首先，2020年由于疫情防控出行要求限制，北京、上海、四川、湖北、浙江等主要患者流入省份疑难重症业务明显减少，疑难重症患者的减少，直接导致出院患者手术例数、四级手术例数下降。尤其是北京，本次考核北京市的多家医院排名跌落。

　　另一方面，疫情防控加重了医务人员的负担，如何保障医务人员的利益与获得感也同样重要。2020年医务人员满意度79.71分，较2019年提高0.95分。医院员工中，反映劳动强度较高、工作负担重的比例相对较高。

　　其次和医院规模变化有关。山东省千佛山医院用了10年时间，从1000多张床位发展到2018年的2900多张。从2019年开始，医院更加注重内涵建设，床位规模不但没有增加，2021年反而减少了200多张。虽然床位少了，但是效率提高了，质量提高了。

　　还有和病种管理有关。2019年7月成为DIP的试点的上海十院经过测算发现：300个病种就决定了一家公立医院85%的收入。一个大科室一般是7～8个病种，就决定了科室85%的收入。所以在DRG/DIP下，收入变为成本，医院多收病人并不意味着多赚钱了。抓优势抓重点病种才是关键。

　　在DIP机制下，能掌握绝对话语权的一定是“学科老大”了，因为基于大数据分析下的DIP，假设一家医院某科室实力很强，某个病种数量占区域总病种数30%以上，那么这家医院该病种的均次费用就可成为区域标准。这样就掌握了绝对的控费话语权。

　　最后，和精细化管理有关。某大学附属医院由于疫情冲击业务规模大幅缩减，而为了完成业务预算，忽略了费用控制，又由于费用结构长期不合理，医疗服务收入占比偏低，导致收支结余和费用控制指标表现一同下滑，其中住院费用增幅同比增长了15%，共计失分15分，对排名造成较大影响。

　　国家卫健委财务司《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》。该通知提出四大重点任务，内容第三项：进一步防范公立医院经济运行风险。强化风险意识，树立底线思维，聚焦重点领域、关键环节，进行风险识别和评估，明确措施，精准防控，健全机制，保障公立医院健康可持续运行。

　　近年来，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》和《关于推动公立医院高质量发展的意见》等关于医院精细化管理的文件密集出台，对运营管理的组织机构、管理体系等作了具体要求。

　　建议成立医院运营管理委员会。成立由院长任主任，财务、医务、护理、人事、质控、药学、门诊医技部等职能部门组成的运营管理委员会，办公室可设在财务处。财务处作为牵头部门对运营分析进行设计、计划、组织、实施、控制和评价。

　　同时设立运营管理员。医院运营管理委员会配备若干名运营管理员，由具有财务、医保、质控、人事、医疗、护理、物价、信息化等知识背景的人员兼任，负责做好医院运营管理的各项工作，各临床门诊医技科室设置兼职运营管理员，负责做好科室运营管理的具体工作。

　　运营管理委员会制定临床科室运营分析模板。结合医院中长期规划和各专科特色提炼出每个科室的运营分析条目，指标以预算管理为起点，涵盖等级评审、公立医院绩效考核、技术发展、质量控制、医保控费等，同时为便于管理，按归口管理进行考核分工，指标按细化程度进行分解，分成日均、月均和年度完成情况。

　　由运营团队成员和科室人员定期进行运营分析会，对每个科室的运营情况进行较全面的分析。对各科室在本地区医疗市场的排位，结合生命周期测评结果对科室进行定位;对盈亏情况和存在问题的进一步分析，目的是为医院有限资源的合理配置提供参考依据。

　　每次会议都是对指标的合理性进行论证的过程，既要保证指标的合理性，又要考虑临床完成的实际性。通过科室目标的完成来保障医院战略目标的实现。运营管理委员会按单月和累计对指标完成情况进行对比统计和排名，财务处将单月和累计完成情况发送给每位科主任，由科主任在科内传达。

　　综上所述，国考每年一次，排名总有先后。不是所有的三级医院都能当第一，然而各医院要做的就是瞄准自己的目标，不断精益求精，才能不断提升，达到高质量发展的目的。

　　来源：诸任之医学人文