不管是“国进”还是“国退”，对于民营企业来说，寻求产品与商业模式的独特性与创新性，是任何年代、任何形势下不二的成功法则。

　　01｜公立医院纷纷抱团，推动供给侧改革

　　一月，淄博市中医医院和淄博市第七人民医院（淄博市骨科医院）的合并。一方是中医行业龙头，另一方是以骨科诊疗专业闻名，公立医院纷纷开始抱团取暖，“公立医院集团化”成为趋势。

　　山东潍坊是全国最早发力公立医院集团化改革的16个城市之一。过去十多年时间，集团化办医思维已渗透至乡镇卫生院，基层医疗机构通过主动融入上级医疗集团，公立医院就此打造了更具竞争力的特色专科优势。

　　不仅仅是山东，仅2022年以来就有多个地级市进行了本地医疗资源整合。包括宁波、洛阳、宜昌、荆州等，而上海、深圳等一线城市更是早就布局。

　　2011年，上海组建“瑞金-卢湾医联体”：瑞金医院通过兼并联合方式，整合了卢湾区中心医院。

　　2015年深圳罗湖整合区属5家公立医院和23家社康中心，成立唯一法人的罗湖医院集团。这一“罗湖模式”很快就作为全国“典型”，于2017年9月获国务院医改办向全国推广。

　　公立医院组建集团是做的供给侧结构改革，将医疗资源系统化，既避免公立医院内部形成竞争格局，同时也应对与社会资本医院的医疗市场竞争，从而保持公立医院在医疗市场中的主体地位。

　　例如，三甲医院作为医院集团龙头，将其长期一床难求的专业整体移到集团内另外一家二级医院当中，并重新将这家二级医院改造为了一家专科医院，实现了利用优良品牌资源盘活闲置资源，缓解看病难问题。

　　公立医院在不断抱团取暖，将会进一步压缩民营医疗生存空间，在飞速变化的十字路口，民营医疗该如何破局？医疗领域“国进民退”趋势会越来越突显吗？

　　02｜“国进民退”是否为伪命题？民营医疗如何重新定位发展

　　在医疗服务领域，“国进民退”的趋势似乎被越来越多的从业者关注且提及。

　　国务院办公厅发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》提到：支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。去年一整年，上百家公立医院20多个地区新建扩张分院，投资金额高达1800亿，扩张浪潮越来越强。

图：来源于网络

　　国家队在加码基层医疗、在通过“买买买”的方式整合资源；以华润、国药、通用技术、宝石花等为代表的央企国企作为“第二国家队”也纷纷加码医疗服务领域进行资源整合。

　　公立医院高质量发展，甚至在一些消费医疗特色专科领域进行尝试，此前公立忽视、没精力深耕的新型专科，也开始被日渐重视起来。

　　复旦大学附属华山医院的运动医学科已经发展得十分成熟，去年门诊量增63.8%，上海瑞金医院亦开始在运动康复上有所布局；南京鼓楼医院去年新开了医学美容中心；深圳每个区的公立医院，都在开始定位着重不同专科特色运营。

深圳市建立公立医院专科运营管理制度讨论会

　　政策层面上，民营医疗从重要组成部分回归“补充”定位。更加差异化的重新定位成为迫在眉睫的事。

　　“国进民退”，是从2002年开始的中国经济增长周期中一个被频频提及的现象。随着全球金融危机的冲击和政府刺激经济计划的出台，它在瞬间被放大，成为社会热议的焦点。

　　复旦大学教授章奇曾阐述过“国进民退”讨论热潮下民营经济的发展，据他的常年观察，民营经济虽然受到了一些不利好因素的限制，但总体来说还是呈现高速发展的状态，民营经济有一股“韧性”，就像稻穗虽然受到环境的影响随风飘摇，但不影响其最后屹立田间并收获果实。

　　“民退”的原因不一定和“国进”有关系，也与自身粗放的经营模式有关。

　　近年来，越来越多的民营医院被公立医院“接盘”。广安华泰奎阁医院被广安市人民医院收购、河南圣德医院被政府下属集团收购由民营医院转为公立医院……这些民营医院大部分都是拥有着精良的硬件设备，但却缺医生、缺品牌、缺病人，或者是运营管理不善，常年处于亏损的状态。

　　江西中寰医院在经营了12年后打包拍卖、鹤壁京立医院整体资产被拍卖、商洛国际医学中心被以1.7亿元出售医院99%股份……还有一批民营医院是自己退出了医疗市场，倒闭关门，被淘汰被洗牌。

　　业内人士提醒，在这种形势下，不能一味依赖过去粗放的机会扩张模式，而是要明确业务战略规划以及组织管控体系，全面提升能力。

　　北京大学国家发展研究院院长周其仁表示，市场竞争之下，任何市场主体都有进或退的可能性；不管是“国进”还是“国退”，对于民营企业来说，寻求产品与商业模式的独特性与创新性，是任何年代、任何形势下不二的成功法则。

　　与此同时，有的从业者也认为不能拿教培的例子来作类比得出医疗领域也会“国进民退”的结论。虽然国家队逐渐更多掌握基础医疗主战场，但医疗和教育毕竟不一样，教育能做到公立基本上全覆盖，医疗供给端却远远不够，所以虽会有所限制但不会完全掐掉民营医疗的发展。

　　其次，公立医院不一定能保持持续的资金投入，疫情期间近4000多家公立医院陷入亏损困境，亏损规模超过600亿，能否支持其持续扩张发展处于不确定状态。

　　而且，公立越来越强的形势反会倒逼民营医疗转型，走高端医疗、精准医疗、养生医疗等方向，尽量错开公立和社区的赛道，做公立医疗暂时不能做的事情，满足人民群众对美好生活的向往。

　　民营医疗可以针对市场需求大但竞争壁垒小的常见病、慢病相关专科，建立标准化的诊疗体系。

　　针对有较高市场潜力和竞争壁垒的学科，发展为区域知名、本地患者认可的品牌专科。

　　民营也可以在一些医疗服务细分领域，例如眼科、骨科、口腔、妇产、儿科、肿瘤、精神、医疗美容等专科以及康复、护理、体检等领域做深耕、做品牌。

　　除了与公立直面竞争以外，民营医疗从业者讨论与困惑得较多的，还有政策的不确定性，时而放宽时而缩紧的变化，都可以重构整个行业的格局。

　　绿洲资本创始合伙人张津剑在第一届粤港澳大湾区社会办医年会上说：产业政策一会儿是扶持，一会儿是衰减，一会儿是鼓励，一会儿是禁止，底层逻辑来讲其实是在更大的国家层面上去更健康有效调控我们的人口结构需求。

　　民营医疗发展的核心，就是市场需求。老龄化程度不断加增，1月，国家统计局发布我国人口60年来第一次出现“负增长”的消息，人口结构也发生急剧的变化，应运而来的医疗需求也给民营医疗机构带来机遇和希望。

　　除此之外，在公立抱团取暖、大扩张的背景下，越来越多的医疗投资者看重小城市及县域一级市场的，重视县域医疗需求。他们认为这样可以与在一二线城市扩张的大型公立医院形成互补，无论是专科还是综合，最后都会下沉到县级市场。

　　县域居民的经济基础、生活水平提升，加上抖音快手等社交媒体的下沉，四五线城市居民刷抖音了解到很多来自一线城市的最新医疗资讯，在疫情的推动下对更高品质的医疗需求也被大规模激发。但县域的医疗基础建设没有跟上来，这就意味着民营医疗又更多的空间和机会探索，不一定非得在一二线城市厮杀。

　　一些常年跑一线的医疗器械代理商也告诉诊锁界，在西北西南等医疗资源相对薄弱的地区，民营医疗市场需求仍然很广阔，公立在当地相对来说没那么发达，因此政府也十分支持民营办医，解决当地居民看病问题。

　　03｜大民营时代，“集团化”、整合并购成为常态

　　最后重新回到公立医院抱团取暖“集团化”发展的这条新闻，其实，在未来不论是公立还是民营，医院集团化都将会是重要的发展趋势。

　　如果说公立医院集团化是为了保障其‘主体’地位，那么非公医疗集团化则是为了形成竞争优势，或者通过资本运营，快速形成专科医疗优势，占领或取得专科医疗的市场地位。

　　头部医疗集团加快收购和整合的步伐，规模化、集团化越来越势不可挡。

　　横向对比，台湾的医院也从单家医院营运，逐步发展为集团，目前台湾许多著名的医院，都是集团化运作，在管控体系建设上，其采用“以医院为中心”的运营模式，逐步降低对核心医生的依赖。

　　从艾彼迎每年的榜单来看，也看了看出民营医疗机构正从单体向集团化过渡的特征越来越明显。

　　树兰医疗创始人曾说过，“未来单家医疗机构无法参加市场竞争，一定是有集团规模的医疗机构才有话语权。”

　　民营医院集团化能够凭借规模效益摊薄医院的平均经营成本，统一采购提高与支付方和供应商的议价能力；同时，集团化也利于品牌建设，可以统一营销，打造大范围的知名品牌效应。

　　大民营时代，整合将成为常态，床位和规模亦成为衡量一个机构医疗服务水平的重要标准，是其综合发展力的体现。

　　然而医院集团不是简单的几个医院的集合，也不仅仅只是医院及其上下游企业的融合。“船到中流浪更急”，扩张毕竟是有限的，规模只是张“入场券”，如何推动旗下医院有效整合并最终实现集团化运作，是对医疗集团而言更持久、更艰难的挑战。

　　国内头部的综合医院集团过去均采取了广泛投资、快速扩张的模式，导致目前旗下机构地域分布十分分散，在专科布局上也缺乏较为明确的战略方向。

　　另一方面，受制于投入资本高、回报低且周期长、以及临床人才匮乏等因素，综合医院集团在跨区域的全国性业务扩张中难以直接复制局部品牌和运营管理上的成功经验。

　　某医疗集团负责运营的专家告诉诊锁界，目前市场上大型医疗集团的发展都趋于保守，规模和床位有了，如何提高效率，仍是其面临的首要问题。他认为现在头部几家医疗集团管理上都相对“粗放”，各机构形态之间有效的链接也比较弱。

　　精细化运营、提高效率成为了迫在眉睫的事。和睦家CEO吴启楠在接受《案例》的采访中说道，去年一整年，和睦家最重要的目标就是提升运营效率。在不需要减员的前提下，他们去年减少了将近1亿的成本。从以前的大总部小院区，到总部变成一business partner（商业伙伴），合并IT、财务等职能由总部统一管理，在管理上更加集中化、流程化、运营化。

　　总而言之，无论“国进民退”是否持续推进，也无论未来医疗“集团化”如何整合，对于大部分民营医疗机构而言，提高效率、重新定位、紧跟市场需求和政策动向、下沉基层、细分聚焦仍是未来发展的不二法则。

　　作者：宗正

　　来源：诊锁界