2021年写《自媒体时代，中医馆客户运营指南》一文时，第一次明确提出了中医馆运营包括了三个方面的内容以及他们之间的关系：

　　医生运营是医馆的骨架，是支撑产品运营和客户运营的基础；

　　产品运营是医馆的肌肉，是支撑医馆变现和做大做强的关键；

　　客户运营是医馆的血液，是医馆的生命和实现品牌打造的核心。

　　当时，更多是考虑中医馆现实的困境，即陷入到“医生运营”的漩涡里爬不出来，如中医馆本身的诊疗定位加重了对医生的依赖，中医医生成才率低供求关系严重失衡，中医行业传统小农意识加上私密圈层难以打破，中医馆靠“医生引流”的粗放式经营思维等等造成的困局。

　　医生运营重不重要，肯定重要。核心是要明白要靠什么才能驱动医生？

　　用户运营重不重要，肯定重要。核心是要明白通过什么才能驱动用户？

　　如果不把这些理解清楚，所有的努力都是战术层面的，都是零碎的，永远也不具备驱动医生的战略、系统能力。

　　我时常听到很多医馆讲我们如何培养、筛选了青年名医，如何用项目化、团队作业来弱化医生，让医生离不开团队，从而离不开医馆等等。

　　请问，如果这招真管用，为何努力10多年做不出规模，每新开一家医馆都感觉像是一次赌博，战战兢兢，不知道能否做到盈利。

　　这就是没有战略思维和能力的典型表现，或者说对战术、战略两者如何切换根本没什么理解。

　　用一堆战术层面的小点子获得暂时的胜利，是没法形成医馆运营势能和核心竞争力的。

　　在《竞争越激烈，中医馆越要找到自己的战略增长点》一文中，用青年中医培养一个简单的案例阐述了“驱动医生”方面如何从战术层面上升到战略层面，他们之间转换的杠杆是什么。

　　“从战略层面来考虑青年中医培养这件事，核心是把自己培养青年中医这件事，通过内容这个杠杆来创造影响力和虹吸效应，让更多优秀青年中医主动来投奔你。”

　　这时，你再去复盘固生堂是如何借助“资本”虹吸名老中医的，可能就更加明白了。

　　所以，一件事情，从战术到战略之间的转换，一定要借助某个杠杆把最小模型跑通，这样才能形成运营势能、规模势能和品牌势能。

　　而中医馆的战略杠杆主要有：资本、模式、内容、产品、技术研发、中医AI等。

　　接下来我们简单讲下产品这个杠杆。

　　前面我们明确指出了：产品运营是医馆的肌肉，是支撑医馆变现和做大做强的关键。

　　2021年说这句话的时候，大家可能是半信半疑的。

　　现在说这句话的时候，大家更多是考虑医馆如何才能做好产品。

　　因为医疗越来越难赚钱了，政策也越来越清晰。

　　如有些地区明确了中医馆中药饮片加价在25%，有些区域开始对公立、民营医疗机构采取同样的集采政策。

　　如山东、江西都已经进行了集采试点，接下来就是全省推进，再接下来就是全国政策一盘棋。

　　随着医疗改革越深入，边界就越清晰，在医疗服务领域，越来越不会有公立民营之间的区别。

　　所以，我们中医馆主要靠“诊疗”卖药来赚取利润的口子越来越小了，未来的盈利点必将落在“产品”上。

　　这里的产品广义上来讲，就是必考政策限制的医疗健康服务产品，包括药品、馆内制剂、药食同源的健康产品、日常家居生活用品等等。狭义上来讲，更多是指能在市场上自由流通的中医健康产品。

　　中医健康产品成为中医馆核心盈利点，自然也就成为中医馆的核心战略。

　　未来，医生经营的个体医馆可以死守诊疗服务盈利，但连锁医馆必须在中医健康产品领域全面发力。

　　《哈佛商业评论》有一期封面写过这么一句话：“战略的相反面也必须是一个战略。否则，你说的东西就不是战略。”

　　这句话，明确地说明了中医馆“诊疗”卖药来赚取利润是正确的战略选择，不靠“诊疗”卖药来赚取利润也是正确的战略选择。

　　核心区别就是看看行业发展处在什么阶段、竞争情况、政策环境和行业发展趋势等等。

　　中医健康产品，作为和医馆的核心盈利点，并不是靠卖产品来获取利润那么简单。

　　他还是为医馆引流、丰富医馆变现模式、提高医馆竞争维度的核心战略支撑点，更是民营医疗健康服务机构往健康快消领域转型的关键点。

　　趁现在中医健康产品品类创新和细分市场处于萌芽状态，找到自己的健康产品赛道，全力以赴吧！