概述： 针对医院跨部门战略项目推进缓慢、责任不清的顽疾，创建临时性“项目飞虎队”。通过全院竞聘选拔精英，授予其超越原科室的考核权与资源调配权，采用90天敏捷冲刺模式，确保JCI认证、新中心建设等关键战役速战速决，并实现知识资产的固化传承。

　　在医院，你是否经历过这样的挫败？一个全院瞩目的战略项目，比如通过JCI国际认证、建设全新的卒中中心、或是上线一套全院级的HRP系统。院长挂帅，大会小会开了无数次，文件发了一箩筐，但一到执行层面，就陷入泥潭：信息科说流程要先定，医务科说流程要IT支持，临床科室说“我人手不够，先应付日常诊疗”。最后，项目要么延期，要么妥协，最初的雄心壮志被磨得面目全非。

　　问题的根源在于，我们试图用传统的、垂直的科室架构，去完成横向的、需要高度协同的战略任务。每个成员的首要KPI和资源都来自其所属科室，项目成功只是“兼职”，科室任务才是“本职”。这种责任与资源的割裂，是“部门墙”难以逾越的结构性原因。

　　在某大型三甲医院，我们找到了一种破墙利器—— “战略项目飞虎队”（Special Project Tiger Team） 。这不是一个临时协调小组，而是一支被充分授权、脱离原岗位、为单一战略目标而生的 “尖刀连” 。下面，就是我们如何组建并运行这支特种部队的全过程。

　　第一步：定义“战役”，锁定“飞虎”项目

　　并非所有项目都需要“飞虎队”。我们制定了三条硬性标准：

　　战略性：直接影响医院未来3-5年发展的核心项目；

　　跨部门性：至少涉及3个以上核心临床或职能部门；

　　紧迫性：有明确且苛刻的时间窗口（如国际认证截止日期、政策红利窗口期）。 例如，“全院电子病历五级评审”和“新建一体化肿瘤诊疗中心”就符合条件，而“科室内部流程优化”则不属于。

　　第二步：全院“海选”，组建精英团队

　　我们摒弃了“领导指派”的老路，采用公开竞聘的方式：

　　队长（1名）：面向全院中层副职以上干部招募。要求具备极强的领导力、跨部门沟通能力和“成事”的欲望。院长亲自面试，授予其等同于院长助理的临时权限。

　　核心队员（5-7名）：面向全院员工公开招募。我们需要的不是“听话的人”，而是“有绝活的人”——可能是信息科最懂业务流程的工程师、护理部最擅长质量改进的护士长、或是临床科室里最有创新意识的年轻医生。选拔标准是“专业能力×协作意愿×抗压能力”。

　　关键保障：队员一旦入选，需与原科室 “完全脱产” 。其在此期间的全部绩效、晋升评价，均由“飞虎队”队长和项目管理办公室（PMO）根据项目贡献度评定，与原科室彻底脱钩。这是打破部门利益的关键一步。

　　第三步：授予“尚方宝剑”，提供作战装备

　　光有人不够，必须赋予其超越常规的权限：

　　资源调配权：队长拥有一定额度的项目专属预算，可用于紧急采购、外聘专家或激励团队，无需层层审批。

　　绩效考核权：队长对队员的项目期间绩效拥有100%的评价权，结果直接关联奖金与晋升。

　　绿色通道：项目相关问题，可直达分管副院长或院长，每周有固定的“高层护航会”，清除障碍。

　　集中作战室：设立独立的物理空间，配备最先进的协作工具（敏捷看板、视频会议系统），营造沉浸式的战斗氛围。

　　第四步：采用“敏捷冲刺”，90天见真章

　　“飞虎队”拒绝“马拉松”，采用互联网产品开发的“敏捷冲刺”模式：

　　周期固定：将一个长期项目拆解为若干个为期2-4周的“冲刺”（Sprint）。每个冲刺有明确、可交付的成果。

　　每日站会：每天早晨15分钟，全员站立同步：“昨天做了什么？今天计划做什么？遇到什么障碍？”障碍由队长当场协调解决。

　　冲刺评审与复盘：每个冲刺结束，向医院管理层和关键干系人演示成果，获取实时反馈。并立即进行内部复盘，调整下一个冲刺计划。 这种模式创造了极强的节奏感和成就感，避免了项目在漫长周期中失焦。

　　第五步：项目收官，“飞虎”归山与知识沉淀

　　项目成功之日，便是“飞虎队”解散之时。但我们设计了闭环：

　　荣誉与晋升：举行隆重的表彰仪式，颁发“飞虎勋章”。队员在项目中的卓越表现，作为其干部选拔的重要依据。多数核心队员在项目结束后都获得了晋升或更关键岗位。

　　回流与赋能：队员带着跨部门的经验、人脉和全局视野回到原科室，成为科室改革的“火种”和未来协作的“桥梁”。

　　流程资产化：这是最关键的一步。PMO会协助“飞虎队”将项目过程中形成的最佳实践、标准操作程序（SOP）、协作模板，全部固化下来，整合进医院的制度体系或知识库。例如，JCI认证的“飞虎队”就将所有迎检准备流程模板化，使后续的复审工作变得标准而轻松。

　　实战成果：从“不可能”到“标杆”

　　在该院“电子病历五级评审”战役中，“飞虎队”在6个月内完成了过去两年都未能突破的集成与数据质量关卡，最终以高分通过评审。更深远的影响是，通过“飞虎队”模式培养了一批兼具专业深度与全局视野的复合型管理人才，他们后来成为医院多项改革的中坚力量。

　　心法与避坑指南

　　一把手工程：没有院长坚定不移的授权和支持，“尚方宝剑”就是塑料玩具。

　　脱产是关键：任何形式的“兼职”都会让项目迅速回落到部门优先级的末尾。

　　选拔大于培养：要找到那些内心有火、眼里有光、本身就想“打破天花板”的人。

　　明确解散机制：避免“飞虎队”固化成为新的官僚机构，它的使命是攻坚，不是常态运营。

　　投资知识管理：项目的最终产出不是一份报告，而是一套可复用的体系。

　　面对复杂的战略挑战，沿用旧地图找不到新大陆。“飞虎队”模式，本质上是在僵化的矩阵结构中，临时构建一个高度敏捷、授权充分的“网络型组织”。它用短期的、强有力的资源聚焦和制度破壁，去攻克那些长期悬而未决的难题。当项目成功、团队解散、知识沉淀后，医院收获的不仅是一个成果，更是一次组织能力的进化与升级。

本文使用AI工具辅助整理