2015年5月18日的《财经天下》对知乎的CEO周源先生进行了一次专访，主题为《像管理城市一样打造网络社区》，里面很大篇幅提到了“OKR模式”。那么我们一起来看看这个貌似逼格很高的据说来自于谷歌首创的模式是否可以利用在民营医院管理范畴。


　　OKR是objectives and key results的缩写，即目标和关键成果。OKR主要强调了管理思路以及对目标的理解思路的转变，要求大家不要只关注KPI，还要关注目标。这个思路如果不转变，还是会变成只关注了 key result的。那跟KPI又一样了。


　　①周源谈知乎的OKR模式演变：


　　首先，我们的整体组织结构不是一个金字塔结构，我们更偏向于自治的一个扁平化结构。在这个结构中，我们会从上到下、再从下到上，全员一起去讨论--在未来半年或一年，整个知乎要去做什么。最后我们会把讨论的结果写下来，形成我们的OKR，并把它公开，让所有人都看见。


　　但转变需要一个过程，我们也经过了好几个不同的阶段。知乎第一版上线的时候，目标比较简单，就是做出一个成型的产品；后来等员工多了，我突然间发现有段时间，创始人其实承担了公司项目经理的角色--你要每周把所有的大事全部列出来，看每个季度到底怎么样，给全体开会，告诉他们下周要做什么东西以及需要在什么时候完成；再往后，当员工再多了一些，我们把团队切成更多的分组。10个人可能是一个相对比较舒适的沟通半径，10乘10就是100人。但时间长了我意识到一个问题，如果人数像这样继续增加，上述这种组织管理方式就会失效，一个人跟15个人沟通其实已经很累，有时候创始人讲了很多东西，但一线员工可能并不知道，说明这个沟通非常不顺畅。


　　所以我们希望找到一个在组织内部能够更加自治的方法，让大家用OKR的方式来进行团队的沟通。沟通是公司运营一个非常重要的基础，采用OKR的方式，我们能够阶段性地让大家停下来，想想我们下一步具体做什么，而且所有人都能参与沟通。


　　另外，我们用OKR的思路来重新组织公司架构。比如说我们有了某个目标后，按不同的关注领域，我知道现在接下来要关注三件事情，那么根据这三件事情就会划分成三个不同的团队。以前传统的组织架构的方式可能是部门化的：市场部、产品部、开发部……这种划分方法会让组织比较僵化，每个部门的目标跟整体的目标变化之间，可能没法很好地衔接。OKR模式的团队，能更有机会去适应整体目标的变化。

　　（以上为引用部分。）

       

　　② OKR模式在医院营销管理中的应用：


　　1）从战略开始确定年度目标，季度目标


　　这个过程的重点在于具体化实现进程，目标的具体值可以很激进，也可以保守，完全取决于战略。但无论如何，都不能有太多的目标被量化。OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。例如“把市场份额提升10个百分点”、“在xx市场推出新的医疗项目”、“建立异业合作同盟，并带来20个以上关键联盟”等。


　　年度目标通常应该是医院有关医疗产品、市场渠道、外营销、内经营、人力资源管理之类的相关大目标。


　　季度目标是严格盯牢年度目标的，所有分解后的季度目标都应该和达成年度目标有关。可以在每个季度开始前后半个月内制定季度目标。不要在年度开始前就把未来一年的季度目标都设定完成。


　　设定的年度和季度目标应当和全院人员充分沟通。


　　设定医院目标其实也是一个激励过程，这就看医院能不能有足够的雄心壮志，提出激动人心，但依然逻辑缜密的计划。当你的医院拥有使命感激励的武器后，真的是无往而不胜，这个今天先不展开。


　　2）从季度目标到“关键结果”的分解


　　接下来的一步至关重要。每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。正是因为这些关键结果的达成，使得季度目标能够可靠达成。例如针对“新增300个新患者”这个目标，可以分解的关键结果包括：


　　投入广告费X元，带来Y新访客，转化Z1个患者


　　进行三次针对已到院或已预约未到院患者的数据库营销，提供X Offer，带来Z2个患者


　　拜访现有客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来Z3个患者


　　正如这个例子，每项季度目标分解后的关键结果可能来自医院不同部门团队的努力，因此，每个关键结果都要有一位单一的项目负责人，对这个结果负责。


　　例子中的Z1+Z2+Z3应当非常接近300这个数字。这就显示了为什么这几项结果是关键结果。每个周期内，企业内都有各种杂芜的事务，但只有少数几件是对目标达成至关重要的。每个季度，花点精力和团队一起把这几个关键结果找出，是非常值得的。


　　3）从关键结果到“行动计划”


　　当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响医院资源，如果他还不具备这个能力，就给他这个权力并帮助他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。


　　4）执行与评分


　　重点来了。每季度，我们要对“关键结果”的完成程度进行客观打分，而不是主观的个人评价。关键结果的评分也不会用来对项目经理个人进行绩效评估，更不会影响他的工资奖金。为什么？因为只有医院内顶尖的10%A级员工才能负责关键结果。如果关键结果没有达成，你是绝对不想也不应该去扣他的奖金的。


　　关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1，如果总是得到1分，说明我们的关键结果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度。


　　记住，低于1分的项目被用来总结原因和产生下一季度目标制定时的依据，而不是对项目成员的惩罚。


　　最后，补充几个在目标制定初期必须注意的问题：


　　1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使医院业绩达到成功”而是“在2015年12月31日之前，月平均初诊量达到1800人，且日震荡幅度不高于20%”；


　　2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。除非你想要鼓励你的全体员工，那么你可以制定一个比较容易完成的目标，让大家看到希望；

　　3.每个部门，每个人的OKRs在真个医院都应该是公开透明的。这样坚持较长的一段时间，这种工作和目标上的“共识”，可以推进团队的成员们肩并肩的前行，进而达成理想的年度目标。

     于彤云

     2015.7.1