本人从事民营医院财务系统咨询和培训工作，出于多年工作经验我认为目前国内民营医院的财务系统可分为5个级别。


　　一、流水账：大部分民营医院创立初期与民营企业相同，基本没有财务部，只是找个兼职会计对外报税，假如不用交税，兼职会计都省掉了。当然钱还是要有人管，所以老板、老板娘或亲戚管钱充当了出纳的角色，但由于他们大多数人没学过财务，只能靠自己摸索自学成才，记流水账。记账目的搞清几件事，我收了多少钱，花了多少钱，我欠别人多少钱，别人欠我多少钱，这是典型的 “肉烂在锅里” 思路。流水账在这个时期发挥了很大的作用，基本满足老板对资金安全的要求，但随着业务量的上升，流水账的缺点就显现出来了：没有对实物资产（存货和固定资产）进行核算，缺少成本核算环节，没有利润核算，医院赚多少钱，始终算不清，分钱全凭感觉，如果医院还有其他股东容易引起不满情绪，老板对流水账方式开始感觉力不从心，下决心进行财务升级过渡到下一个级别。


　　二、糊涂账：做到这个级别的民营医院非常多，特别是中小民营医院以及一部分上规模的诊所基本都是这个级别。上次服务一家烧伤病医院，规模不大1500万的营业额，临床水平在国内有一定名气，但一提到财务，老板就痛苦，老板告诉我医院就一个会计（水平不敢恭维），没有出纳，自己兼职出纳，为什么老板不放手自己当出纳，主要是老板对财务人员管控能力不强，怕财务人员管不好，或出现舞弊，于是就有个奇怪的现象，出纳管会计，外行指挥内行，结果可想而知，一笔糊渡账。当然糊渡账还有其他很多原因如：财务人员水平低，核算不准；老板不懂财务不支持财务工作，数据不全；财务人员责任心不强，没有系统思维等等。


　　这个时期的账不光不准确，对外的风险也很大，兼职会计报税，只为应付税务局，兼职会计不可能帮你控制税务风险。所以买发票、做假账比比皆是。糊渡账的阶段时间较长，有些医院会持续5-10年或更长时间。当然医院发展到一定阶段，老板发现业务徘徊好长时间就是做不上去，老板开始感觉是管理出问题了，但不知道从哪里下手提升管理？后面通过学习或与成功的老板进行交流才发现是财务拖了后腿，是整个医院发展的短板，老板下决心进行再次财务升级，于是医院的财务系统升级进入了第三个级别。


　　三、规范级：老板开始重新思考财务在医院发展中的定位，认识到财务系统薄弱阻碍了医院发展，需要加强财务系统建设，财务部不能是出纳和会计了，需要更高级别的财务人员加入。于是职业经理人开始出现，基本通过空降兵的方式进入。但老板很快发现财务经理流失很快（3-5个月换一个），究其原因：首先医院历史遗留的财务问题较多，大多数都有关联性，如果没有系统思维很难把问题解决好，风险较高，其次规范级的财务系统最大特点规范核算体系，这个过程需要财务经理实操功底要好，否则内部很难服众，财务团队也缺乏凝聚力。另外财务经理还需要有良好的外部沟通协调能力，这些苛刻的要求，使财务经理压力巨大，一旦工作遇到挫折就会产生思想波动，老板由于不懂财务管控，缺少对财务经理工作的理解，最终导致财务人才流失。


　　再往后老板改变单一靠空降兵的做法，尝试性的借助第三方力量推进财务系统建设，这样比财务经理单打独斗更专业，效率更高。最近我们做的一个项目就属于这种情况，我们只用了4个月的时间就基本解决了财务部10年都没干好的事情，使医院财务核算与管理的水平有了大幅提升，也为医院下一步扩张发展奠定了坚实的基础。


　　规范级需要做到内外合一，规范操作，基本实现财务核算的准确、及时和完整，这也是财务系统从核算转为管理的初级阶段，开始推行成本管控和预算管理。如果医院财务系统做到规范级，老板经营医院不再靠经验和感觉而是借助财务系统进行数据化管理，财务系统升级显著的推动了医院管理的提升。老板也有更多是时间考虑医院发展的战略问题，也有信心去考虑借助资本市场的力量做大做强医院。


　　四、价值管理级：财务管理不在一味强调利润最大化，开始强调控制风险，成立内控部门，帮助医院做到企业价值最大化。财务系统建好后可以满足医院扩张的要求，也为医院的发展奠定了良好的基础，财务系统不光要承担为日常经营管理服务，开始参与医院投融资业务并发挥着强大的支撑作用。财务总监级的人才开始出现，财务总监不光要负责整个医院日常财务核算和财务管理，更重要的工作是帮助医院通过融资的手段放大财务杠杆提升股东的回报率，另外积极参与对外投资并购业务，帮助医院做大做强。上市公司是这个级别的典型代表。


　　五、持续优化级：在价值管理级的基础上不断改进完善，这个时期老板财务管控的能力越来越强，老板终于明白了财务是一种赚钱的工具，如果将财务战略与资本进行对接，就如同手里掌握了核武器，可以做到战无不胜，攻无不克的境界。这个级别的已经超越了上市公司。目前国内民营医院中还没有发现谁做到这个级别的，民营企业华为公司是这个级别的典型代表。