管理权在某种意义上就是考核权与奖惩权，如果没有建立系统、科学的考核与奖惩体系，管理者就会失去管理权，从而造成管理缺位，最终导致各自为政、人心涣散。

　　应提倡向科学的管理要效益！

　　要提倡用系统管医院，而不是靠人来管医院，人管人累死人，而且，也不可能管得住。更不能靠经验和人情来管，经验永远是不完善的、不持久的，而人情的随意性太大。当然，也不能靠简单的手段或权谋来管医院，否则，职工会变得越来越机械、被动，最后会推一推、动一动，不推就不动。

　　管理首先要有目标和愿景，所以，必须通过战略研究明确医院的战略目标和愿景。医院科学管理的基础是制度化管理，而制度化管理的核心是建立全面绩效管理制度，这是医院管理的平台，任何管理都必须贯穿这个平台，才能整合成一个整体，否则，制度难以落实，文化建设难以深入人心，质量难以控制，措施难以贯彻执行。科学管理是一个系统，系统是一个整体，而只有围绕管理的整体目标把各项管理有机联系起来，才能形成一个整体，才能建立医院科学管理的体系，才能使医院的管理走上科学、系统、综合、协调、持续的道路。医院的全面绩效管理包括三个方面：一是基于提高职工的素质和能力的基础绩效管理，二是基于规范岗位言行的过程绩效管理，三是基于目标或产出结果绩效管理。建立全面绩效管理这个科学管理平台（激励机制）之后，要使各项管理如制度管理、文化建设、质量管理等都紧紧围绕医院的战略目标和愿景，然后穿过全面绩效管理这个科学管理平台，形成一个相互联系、相互作用的科学管理系统。

　　考核体系是全面绩效管理平台的基本框架，把这个框架建立起来之后，就可以根据管理的具体需要，把各种管理的内容变成考核的内容，填充到考核体系之中，各项管理就可以真正起作用了。所以，建立科学管理系统的第一步是建立考核体系。

　　1、应该正确认识考核体系的作用：

　　（1）开始的时候，形式比内容更重要

　　建立考核的形式和程序比确定考核的内容更重要，必须先建立考核制度，每个月的月底得有个说法，每个月干到最后都没有说法，人心就散了。所以，在每个月的月底一定要开考评会，大家一定要坐在一起说一说，把问题摆到桌面上来说，不要在私底下做小动作，开诚布公地进行沟通，完全公开地进行表扬与批评，达到激励员工的作用。把考核的形式建立起来了，就有了管理的框架了。

　　（2）考核要经过一个逐步完善的过程

　　考核可以从无到有,从简单到相对完善,从重点考核到全面考核,从不与经济挂钩到与经济挂钩,关键是必须有考核，从无到有最关键。

　　（3）考核不追求方案的完善，只追求有效

　　再完善的方案如果执行不了，还是等于零，而且，完善的方案不一定有效。考核是为了解决管理中出现的问题，有效地促进医院的发展。如果考核发现不了问题，也解决不了问题，那考核就失去了意义。过于主观的考核会流于形式，所以，一定要以客观的考核为主。主观考核的分数不能超过20%，客观考核的分数应占80%左右，这就是2/8法则。

　　（4）考核不是目的，奖惩也不是目的

　　考核不是目的，不要为考核而考核。考核的目的在于发现问题，找出差距，为管理沟通提供依据，以便及时解决问题。奖惩更不是目的，奖惩是为了激励人们解决问题，提高绩效。如果考核结束了，没有发现问题；如果奖惩落实了，问题照样存在，那考核与奖惩都失去了意义。考核不是为了追求绝对的公平，绝对的公平就是绝对的不公平。考核是为了提高效率和执行力，应该遵守“效率优先”原则，考核是为了调动职工的工作积极性、主动性和创造性。考核不是为了让大家都满意、都高兴，考核是为了使大家都有进步、提高的动力和压力，是为了激励大多数想进步的人，考验少数不思进取的人，形成正向激励作用，造就一种积极向上的气氛。

　　（5）考核要个性化，适合不同科室和部门的需要

　　不同部门、不同科室的考核有不同的要求，应该根据各自的管理方式和重点来确定考核的形式。不同的临床科室应设计不同的考核，临床辅助科室的考核、职能部门的考核、不同后勤部门的考核也不同。应该到各部门去做现场研究，协商出一个适合本部门的考核方案。或者由各科室和部门根据总的框架和要求，制定出各自的考核细则。

　　院长对副院长、书记对副书记的考核，应采用“任务单考核法”，即把各项要做的工作都做成任务单, 说明任务的名称、任务的要求、任务的时间限制、任务的得分、任务完成后的评分方法，如圆满完成得满分、完成百分之几按比例给分、完成情况不好扣分、没有去做不得分。最后，每个月的月底核心领导在一起检查一下任务单的完成情况，院长主持，副院长逐项汇报，最后，由院长确定给分，统计分数，与部分奖金挂钩。

　　核心领导对职能部门中层干部的考核，应采用“事件描述法”。

　　核心领导对临床科室及临床辅助科室的考核，应采用“目标考核法”和“综合考核法”。

　　（6）考核是一个调节器

　　要始终坚持有重点、分阶段地进行考核。每个发展阶段有每个阶段要重点解决的问题，应该把这些问题作为重点考核的关键指标（KPI），其他已经得到解决的问题作为次要考核的普通指标（CPI）。在管理的过程中，想解决什么问题就把什么问题作为重点考核指标，加大考核的力度和权重，加大奖惩力度，确保这些问题能得到有效解决。因此，考核不是一个一成不变的体系，而是根据具体的管理需要，随时要进行调整的工具或手段，是为管理服务的一个解决问题的调节器。切忌什么都考核，没有重点；更切忌一直考核这些指标，不管问题是否得到解决，管理重点是否已经转移。

　　在前期，应该把考核的重点放在目标管理、医疗质量、患者满意度和执行力上。

　　（7）把考核作为一种沟通方式

　　确实，考核本身就是一种沟通的方式，这种沟通方式比较程式化，在有充分的数据、证据、依据的情况下，把问题摆到桌面上来直接沟通，避免凭感觉说话，减少人情管理，有利于提高管理的效率和效果。沟通是考核最重要的环节，一定不要把考核结果作为一种批评和指责的依据，而是作为改进工作、解决存在问题的一种沟通方式。在考评会上以表扬、肯定和要求为主，要批评一定要一对一单独批评。批评或题要求时，一定要根据考核结果逐项进行沟通，尽可能得到对方的认同，这样才有利于解决问题。

　　（8）考核对职工有一种导向作用

　　有什么样的考核体系，就会有什么样的职工心态。考核的正向激励作用是使职工看到：学和不学是不一样的，所以，要加强学习；做和不做是不一样的，所以，一定要努力工作；做好和没做好是不一样的，所以，一定要做到最好；多做和少做是不一样的，所以，要尽量多做；主动去做和被动地做是不一样的，所以，要抢着做；创造性地做和机械地做是不一样的，所以，要有创新的激情。

　　（9）考核对科室的经营和管理有导向作用

　　有什么样的考核体系，就有什么样的经营管理行为。如果只对营业额进行考核，不对纯利润进行考核，提高含金量就成了一句空话。如果对团队协作不进行考核，团队协作没有利益，那要倡导团队协作精神也是一句空话。如果不对人均创利进行考核，而只强调个人效益，那科主任就不会有积极性去培养年轻人。如果对质量不加大考核力度，质量就永远管不住。所以，医院应该用考核体系来指挥科室朝健康、全面、可持续发展的方向前进，而不是指东打西。

　　（10）考核是一个整合器

　　医院的各个职能部门都在考核，没有一个统一的目标，也没有统一的行动，各自为政，各项管理相互独立，没有协同作用，而被考核的对象整天忙于应付，消极被动，没有主动改进。统一的考核体系不仅紧紧围绕医院的管理目标，而且，能把各项独立的考核整合成一个完整的体系，变得有所侧重，而且，相得益彰。

     ……未完待续。。。。。