接上篇 医院一年7200万的收入怎么样做到？（上）

　　第三个环节：执行

　　执行就是操作方案的制订和实施。

　　根据上述描述，大家已经比较清楚的知道：要实现600万元的业绩，需要营销部门投入120-150万的营销费用，这120-150万元如何组合，这需要有具体的方案。

　　假定这家医院在一线城市的市区与郊区的分界处，即东边是商务区，西边是工业区，南边是生活区，北边是商业区。计划生育在工业区为主；妇科炎症在生活区、商务区、商业区和工业区都有；不孕不育的区域更广、更分散；产科以生活区为主。

　　所以营销的方案一定要具体情况具体分析，不可套用的

　　基本上述背景，我们就需要有针对性的进行营销方案的制定。计划生育以杂志主；妇科炎症以网络和户外为主；不孕不育以转诊为主；产科以户外、孕妇学校和转诊相结合。

　　医院的战略是要做持续发展，要求有20%的广告费做品牌和形象广告。扣除20%的形象广告，直接广告约为100万元，形象广告在20-30万元之间。

　　计划生育300人，扣除自然流量和其他环节以外，工业区的计划生育病人能够达到200人即可实现上述目标。根据0.2-0.3℅的有效广告来计算，医院每月需要发放杂志10万本杂志，每本杂志0.9元，即杂志费用为9万元。

　　网络包含所有病种，不过仍然以妇产炎症为主，大约要带来医院25%的病人来源，即600*25%=150万元，其中一约一半为妇产炎症。150万的业绩，大约需要150*30%，约45万元的网络广告投入。

　　其中网络人员的薪酬约占1/3，即15万元，行业网络人员平均工资约为5K，即可配备30人的小团队来完成这项工作。扣除15万的薪酬以外，还产剩30万元的推荐营销费用，于是每天的推广费用可控制在1万元以内，7000元以上。

　　转诊根据过往的转诊情况来看，每月转诊收入约为50万，一般来说转诊的成本约为30%，即每月需要支付外部转诊费和内部提成工资约为15万。

　　户外广告大约还可以做30万左右，公交车假设每辆每年2.4万元，即每月2000元一辆，东西和南北方面分别做40车内，每月16万元。其他户外还可以做15万左右。

　　有了上述具体规范，下面我们是不是就可以有具体操作了。

　　再谈谈经营数据的执行。

　　首先要对相关基础经营数据进行统计

　　这组数据不仅要统计当天的，还应当统计当月累计。有了上述基础数据，我们就能够确保在执行过程中不偏离预计方向。

　　如果数据偏低，我们就要去找出原因，偏低的原因是什么，如何改进。如果数据偏高，我们同样要做分析，如果是病种结构还是其他合理的原因，我们可以认同，如果是过度消费，我们仍然要建议医生下调人均消费水平，确保医院的可持续发展不受影响。

　　经营过程并不是如此的简单。还包括对产品的设计，即病种的规划，套餐的设计，以及临床路径的规范等；产品质量的把控，用药的疗效，检查、化验结果对诊断的影响；客户管理，对病人来院治疗的跟踪，客户满意度的调查，对客户的后续服务等；对临床医护人员的管理和面谈等。

　　所有的经营活动都离不开人。上面也谈到相关的人力资源配置问题。如果人员不能到位，上述的指标要完成就是一句空话，特别是关键的医生，更是不可替代的。

　　如果说初诊量能够实现得了的话，其他经营活动都决定于这些专家们的能力和水平了。及时引进合适的专家，实现合理的人力资源配置由为重要。

　　很多医院的住院病人达不到，不取决于企划部，而取决于经营部的能力。民营医院一般都是大门诊小病区，但我所看到的不少民营医院已经开始开始向小门诊大病区转变。

　　目前民营医院做得比较成功的都已经实现了小门诊向大病区转变的过程。

　　就这是现在很多医院提出的战略转变，即从原来的单一营销向经营管理的转变

　　人才的引进应当根据实际业绩的变化和预算的安排做合理的规划。一方面要防止人员过剩，造成人员闲置，效率下降；另一方面要防止人员短缺，造成工作忙不过来，服务降低，医疗质量下降，病人流失。

　　也可以看出，人力资源部门在医院经营活动中的重要性

　　财务部门往往是数据处理中心，任何数据的变化，财务部门就当第一个发现，并及时汇报相关人员，进行数据调整。

　　这个数据变化也可以叫做报警线，高压线。甚至有个别集团或医院会对数据数据进行每天监控，设置若干红线（报警线，高压线）。一旦触及红线时，医院就应当及时调整经营和营销策略。

　　这就叫经营的预警机制！

　　各项预警指标的设定很关键，具体的财务预警方面的内容，以后需要研究的时候，可请张总给大家分享

　　第四个环节：考核

　　大家一谈到考核，就想到“分钱”嘛！兑现奖金的一种方法。

　　我要回答大家，这是一个“要不得”的思想。为什么？

　　考核的目的是为了不断改进工作，使之不断提升自己，不断提升医院，不断提升病人的盈余价值。

　　考核就是要设计一套《绩效考核方案》，现在民营医院的绩效考核方案非常的多，在这里，我也不能展开与大家分享了，将在以后的讲座中专门与大家分享民营医院绩效考核的议题。这个议题也是我们群的一大特色，过去分享过，以后还要与大家分享。

　　在这里，我还是要谈一点点具体的绩效考核的内容，那就是我们前面讲了预算的问题，那绩效考核就一定要把预算（谋划）相关联，完成预算与没有完成预算要作为考核的一个重要指标。其中企划部主要与初诊病人人数作为考核要素，为了平衡各病种的，可以在各病种之间加一个权重系数。

　　考核方案从理论上讲应当由人力资源部门出

　　在实际工作中，我认为应当由经营部牵头，财务部门和人力资源部门共同出方案是比较好的选择

　　根据预算的情况，以计划生育病人为基准，即人均消费为3000元的为基准，其他病种的人数根据预算的人均消费折算为人数，与预算的人数进行对比。

　　通过上表可以看出，企划部实际完成比预算超7%，就当给予7%的奖励。

　　【这里讲的绩效考核只是从今天这套系统的角度来讲的，从预算执行结果来考核，不是完整的绩效考核体系】

　　经营部的预算完成情况的考核如何进行呢？仍然以上述数据为例：

　　通过上表可以看出，经营部实际完成比预算1%，就当给予1%的扣罚。

　　虽然医院总业绩有所提升，但经营部缺被扣罚，在民营医院可能很少见到。大家可以好好的分析一下这两张表。这是统计学里的一个基础分析方法。

　　结合两张表可以看出，医疗收入的增加，是因为企划部在按标准投入的情况下带来了7%的增长，而经营部要人均消费等方面带来了-1%的增长。

　　当然考核远不止上述描述这么简单。企划部的预算完成情况要结合经费投入情况来考虑；经营的预算完成情况还要考虑相关重点医生的引进情况是否满足医院经营的需求，客户培养情况，以及可持续经营行为等。

　　以上是激励行为。但我们的目的重在改进工作，因此，企划的业绩分析还在于投入产出比问题上。如下图：

　　通过上表可以看出：杂志和网络的产出比都比较高，可加大投入，户外和电视偏低，但要做进一步分析，特别是电视，它作为形象广告，对自然流量来说起到关键性作用之一。

　　经营部的改进可以提高刚才的一张表来分析，就可以提出改进的内容。

　　可以看出哪些病种的单体消费低于预期

　　今天的分享就到这里。这次分享，主要是给大家提供一种思路，具体的操作远比这个复杂。

　　人员配置的一个宏观数据是人均每月创收2-3万之间，其中综合医院为2万，妇科医院为2.5万，男科医院为3万。

　　经营目标分解的时候必须要涉及流失率和复诊率！是核心要素，比人均消费更重要。

　　控制过程指标比结果指标更重要

　　这家医院的实际人数，除营销人员外，实际为280多人！

　　提高单体消费，首先要把优化就诊人群，要挣有钱人的钱。

　　特别是现在民营医院的套餐设计，非常重要，以及医生的营销手段

　　一是要符合临床路径的要求，二是要从提升服务的角度来做套餐

　　必须要让患者来接受才是好的营销，才可能做成口碑。

　　如产科，可以做成各种VIP套餐，病房不一样，服务项目不断增加

　　现在有钱的人很多，关键是服务能否跟得上

　　套餐设计是为了病人的理解和选择，让他们自己去选择服务

　　产科的增值服务非常的多。

　　并可以把产前、前中、前后，延伸到月子馆服务上