接上篇：向沃尔玛学习采购与库存管理（上）

　　询价是一个长期的工作，初始第一次做这项工作需要花一定的时候和精力，这是采购部门的一项重要工作内容之一。

　　前段时间与一名采购员交流，他提出，一些小的东西，其他医院都是由采购员直接到市场上询价后决定购买即可。如果每一个小的项目都不加以管控，细水长流，多少成本就流失？

　　询价的要求：对药品和耗材，一般都有专门的供应商，对他们的询价要求，一般是根据确定的药品和耗材名称、规格等基本信息制作询价函，将询价函发送给拟合作的供应商，由供应商报价，然后回收询价回函。询价回函至少应当包括以下内容：供应商的基本信息——名称、地址、邮编、联系人、联系电话、电子邮箱或传真等，物资询价结果——各种药品或耗材的价格，包括现付价格、月结价格和三个月延期付款价格。有明确供应商的物资，一般每种物资（药品和耗材）均不得低于5家供应商。这些询价的资料都要备案，以后作为确定供应商的依据和集团公司审计部的依据。如果是非医疗物资，有些医院是固定的供应商，有些医院是零星采购。不管是那个方式，仍然要做采购目录并询价。询价的方式会更多，除了上述的采购供应商发询价函以外，还需要两种方式：其一是到当地的各大超市（如沃尔玛、家乐福）或商场去抄价，超市的价格最能够代表市场价格。在大型超市抄价时的几点要求：必然注明超市名称、商品在超市的位置，这个价格是参与，不一定是我们未来的采购价格。其二是到淘宝网上去抄价格，淘宝网是代表市场最低价。在淘宝网抄价时的几点要求，必须抄下淘宝商场的具体网址，该商品当月的销量等信息。非医疗物资每种物资的询价超市或商场不低于5家，淘宝网不低于3家。确定供应商一定不能只由采购部门确定，这就是内控的关键环节，也是基本要求这也是现在民营医院存在的问题，是解决内控的基础！采购目录是要经常更新的，特别是非医疗物资，所以询价是采购部门的经常性工作之一。

　　根据民营医院的特点，一般来说，确定供应商必须由采购部门负责人、财务部门负责人和总经理开会集体决定，如果是药品应当有院长参加。这是决定价格和质量的第一关，如何把选择供应商，就是要在价格和质量上进行选择，这是确认供应商的基础。如平时采购遇到目录外的物资，应当由总经理确定供应商。

　　有了上述资料，目录就可以制作完成，包括了物资的基本信息，价格和供应商。在以后的采购中，将严格按照上述目录的价格和供应商实施采购。这个采购目录就是未来采购活动的基础。在这里说明一下，确定供应商时，同一商品，应当有第一备选供应商和第二备选供应商，防止供应商中途的其他变故，能够及时的替代和供应保障。

　　下面就是采购环节。

　　常用物资（必备物资，如常规药品、常规耗材）采购环节应当包括以下步骤：使用部门（仓库）提出申请——提交财务部门审核——提交采购部门制作采购单——供应商供货——仓库部门根据采购单验货——财务部门根据仓库入库单、采取申请单审核确认负债——财务部门根据合同确认付款。

　　大家看一下这个采购流程，就比最开始给大家看一采购流程要简化很多！

　　非常用物资必须增加采购流程。通过需要事先报请总经理审批，专用物资需要专业人员验收等步骤，在这里就不再详见说明。

　　增加这两个流程的目的：一是增加采购的必要性约束，二是确保采购质量需要使用部门的要求。

　　常用物资应建立仓库的基本信息，至少包括：名称、规格、厂家、库存上限、库存下限等内容。在这里，我重点谈一下库存上限和库存下限的问题，库存上限和下限要根据两个基本数据来确定，一是日消耗量，二是采购配送天数。日消耗量就不详细说明，大家容易理解。采购配送天数是指从使用部门申购到物资验收入库的天数，决定采购配送天数长短取决于内容申购流程和外部配送程流。

　　为什么询价、议价和确定供应商在前期准备阶段进行，在这里大家就应该很清楚了，把这些时间都挤出来了，减少了申购到发送采购单的时间，缩短了采购天数，提高了采购效率，最终才能实现零库存管理的基础和前提。

　　一般来说，为了计算库存上限和下限，采购配送天数最低确定为5天（或者7天），库存下限一般定为日消耗量*采购配送天数*1.5，1.5倍的原因是：发现到了下限，开始申购，到验收入库时需要消耗1倍，还需要一点预留库存解决突发事件。突发事件也应当建立一个应急预案，应急预案通常需要与供商建立一个《要约》。

　　库存上限要根据物资使用频率来确定，使用频率高的物资，一般上限为日消耗量*采购配送天数*2.5，使用频率低的物资，可以适当提高库存上限。上述倍数要根据实际做一些调整，不可照抄照搬。

　　财务部门审核申请单时，一是确认申购的物资在采购目录范围内；二是确认采购的物资达到库存下限或接近库存下限，防止物资短缺。三是确认采购的物资量不会超过库存的上限，防止积压。    这是一个控制程序，需要执行力来解决！

　　仓库验收时，一是要查看采购的物资价格是否高于采购目录的价格，二是查看物资的供应商是否是该物资的借应商。如果高于目录价格，不得验收入库，除因物价上涨经医院总经理批准除外。三是检验物资是否符合申请质量，是否是申请物资的生产厂家。如果是特殊的药品、耗材和非医疗物资，需要有专业的人员验收！

　　财务部门根据入库单和申请审核采购部门是否随意增加采购数量，价格是否不高于采购目录的价格，供应商是否是目录确定的供应商等信息。这是一个监督流程！！！现在很多医院只能看一看这个发票是否真实，最多就是确认一下有没有入库单，解决物资的数量的问题,只有这样，才能够建立价格监督体系。

　　问题就是要定期对价格进行调整，跟上市场变化，特别是非医疗物资的价格波动较大。现在很多医院或医疗集团都不愿意公开价格，其实是错的，我说的公开采购价也应当在一定范围之内。付款环节也要注意，现在民营医院通常是采购部根据采购情况确定付款，这也是内控的关键环节。原则上由财务部门根据合同进行月结或都延期付款。在这里举个例子：如民营医院，如果我们的下游，即老百群消费的时候，大家都保密价格，民营医院的价格空间更好。如果价格公平，对谁有利，对老百姓有利。同样，如果对采购价格公开，对谁有利，对医疗行业有利，有药品、耗材供应商不利。所以我仍然坚持价格仅限于一定范围内公开的原则，主要是建立监督机制。

　　在这里，再补充一点，就是申购到发出采购单的过程，现在民营医院往往需要3-5天才能够完成，这就是管理滞后的问题。按上述流程，从申购到向供应商发送订购单只需要1-2小时即可完成。财务部门进入库存管理模块，即可审核每种物资的申购是否符合标准。一般来说，达到下限的物资会用红色在库存中标注。采购部门根据采购目录库，即可自动生成采购单。如果是集团，集中采取还有更多的内容：如何回避药品加成风险，通过集团采购来回避企业所得税的问题，都可以考虑进去。最后就是库存管理了，库存管理也是一个很重要的环节。库存管理的重点一是防止积压、过期报废；二是管控科室的成本，防止科室浪费。由于时间关系，今天的分享就到此，接下来的库存管理以后再与大家分享。