评价医院的好坏有一条绕不开的指标：患者是否满意。如何去衡量患者是否满意，各家医院往往采用面对面的问卷方式获得。这种提问的方式，能否得到患者的真实反馈，有些医院动辄超过九成的满意率，能否说明医院的服务质量，恐怕都要打个问号。

　　2010年出版的《中国医患关系调查研究》中描述道，患者对医生不满意的原因依次为：服务态度不好（51.4%），不认真、诊疗时间短（43.2%），开大处方、不必要的检查（23.0%）等；患者对护士不满意的原因依次为：服务态度不好（78.1%），护理技术差（24.7%），不敬业（23.3%）等。

　　从数据中不难看出国内医护人员让患者不满意的最主要原因都是服务态度不好，可我们再找找各家医院的规范或规定里面，有没有服务态度好的标准？不光医院里找不到，连国家法律法规、甚至字典里都没有“态度好”的定义。如此模糊的评价，能够为医院带来什么呢？如果只有调查，没有明确改善举措，这样的调查对于医院服务质量提升有何意义？

　　因此，笔者认为在对患者开展满意度调查时，不能仅仅涉及“好”与“不好”的评价，更要让满意度调查应用于改变医护行为，提升医院运营效果。

　　谁会当场说NO？了解患者真实感受还需第三方专业机构

　　既然是感受，就是一个很主观的东西。譬如说我喜欢，我讨厌，我满意，我不满意等等，从我的角度出发，和别人的感受无关。因此很难用一个标准来衡量。当涉及到疾病治疗时，患者和医生之间是信任关系，他们会真实的表达自己的感受。譬如医生问患者疼痛，会问从1到10分（不痛到非常痛），现在有多痛？患者告诉你现在有7分痛，再过几分钟，医生会继续问，现在痛的多了还是少了？患者说比刚才更痛了，有9分了。

　　在医患关系调查中呢？有医院在一些服务窗口，设置有满意度调查器，患者接受服务后，满意不满意当场按键决定。有些病人会按键评价；有些病人就算不满意也没有按；甚至有些医护人员会直接或暗示病人按满意键；病区里也是如此，如果医护人员自己拿着满意度调查表，笑着对患者说：“您给我们打个分吧”，患者在众目睽睽之下，有多少会打不满意呢？因此，医院管理者若想了解患者的真实想法，需要邀请第三方专业机构来进行操作。

　　问卷设计如何更“落地”？医护人员具体行为要测评

　　患者经常在门诊的投诉有三个：排队三小时，看病三分钟；我话还没说完，医生药都开好了；整个看医生过程中，这医生都没正眼看我。看到这样的投诉，我经常问医生们：咱以前的教科书上有说看门诊要正眼看病人吗？医生的回答是：一天看一百多个病人，这么忙，哪有时间啊！

　　Suzanne M Kurtz（加拿大Calgary大学教育与医学系的沟通学教授）和Jonathan Silverman博士（剑桥大学临床医学系临床副主任）等主编的《医患沟通技巧》一书中，对于门诊医生沟通过程技巧定义了71个核心部分，相当于71个步骤。当我和大多数医生提这71个步骤的时候，很多医生的反馈是国外看病有近30分钟，而我们只有3分钟，怎么可能做到？我的回答是：我们的确做不到71个步骤，但是又有哪些医院规定看一次门诊需要几个核心步骤？哪怕是3分钟之内，我们医生要做什么？

　　因此，医院在做患者满意度调查的时候就变成只是问患者的感受，而医护人员并不清楚自己要做什么，怎么做才能让患者感受度高。满意度调查除少部分问询患者的感受，更多的问题应该设置问患者医护人员的行为有没有表现，或观察到没有。

　　问卷调查能与绩效挂钩吗？需要设定明确的服务目标

　　有医院说我们有明确的要求，譬如有医院病房护理工作贯彻“十个一点”的服务理念，即：微笑多一点，仪表美一点，语言甜一点，观察细一点，操作稳一点，爱心多一点，照顾全一点，要求严一点，效益高一点，服务诚一点。这其中包含了诸多词汇：多、美、甜、细、稳、全、严、高、诚。有衡量标准吗？如果没有，患者的评价还是停留在感受。

　　以病人为中心是方向，无法衡量，要做到患者满意，要把以病人为中心落实到每个岗位的具体行为表现中去。员工绩效是由每个人每天的行为组成的。绩效考核的是结果，没有过程控制，哪里有预期的结果。

　　这是另外一家医院护理的十个一服务理念：说好第一句话，送上第一壶水，做好第一次入院环境介绍，第一个24小时内每班护士交接时必须看望病人，第一次输液穿刺一针见血，讲好第一次如何用药，解答好患者及家属提出的第一个问题，落实好第一顿饭，帮助留好第一次标本，协助做好第一次检查。这样的目标执行起来会更明确一些。患者也容易观察到，那么事后的调查就可以更实际一些。

　　对于医院管理者来说，如何分解目标，如何设置绩效行为的明细度，是控制整个医疗机构的绩效行进方向和速度。当绩效行为标准划分的越细，员工的抵触心理会越大，什么事情都有条条框框，有束缚感，整个医疗机构绩效行进速度会变慢。反之，当绩效行为标准划分的较粗，员工理应都明白自己要做什么，可以大胆的创新和绩效提升，但如果有员工不知道要做什么，他就可能选择不做，就像门诊看病，你不告诉他看着患者说话，他就认为不看患者也可以。

　　作为医院管理者可以考虑让各科主任组织这个问题，毕竟每个科室情况不一样，医护人员熟练度不一样，团队氛围不一样等等。譬如门诊各窗口排队时间长短，如果一刀切都是10分钟，有些科室就做不到。如果换一种目标，譬如能否做到排队时间缩短20%，这样每个科室可以根据自身情况进行分析和调整。当所有科室的排队时间都已经低于10分钟了，这个目标就不用再考核了。三甲医院评审的PDCA绩效循环就是基于这样的原理。

　　满意度测评如何管运营？针对流程做调查

　　当医院大部分医护人员都已经做好了前三项，医院管理者可以考虑如何加速提升医院效益。譬如美国公布的医院床位周转天数是3天多，而中国目前的床位周转天数是9天多。如果某三甲医院开放床位2000张，按平均住院天数10天计算，如果每位病人少住1天院，一个月就可以省出2000个住院床日，多收200多病人，就等于医院多了200张病床。如果打开患者的住院明细，可以发现费用主要集中在前三天，包括检查、化验、手术、抢救等。某医院医务处处长说，平均住院日降半天，医院收入就能增加1个亿。对于患者而言，尽快地恢复，减少对工作和生活的影响，这些也可以通过数字来衡量。对于政府医保支出，也能看到不断下降。

　　怎样可以做到绩效不断改善呢？还是从医护人员的行为变化来进行调整。了解和理解目前每个岗位的每天的行为组成，哪些需要延长（譬如门诊沟通时间），哪些需要压缩（患者等候时间——相对应的医护人员诊疗时间），不仅是数量，还有每个行为的质量，然后通过对每个岗位行为的调整，这样提升岗位工作效率，最终提升科室和医院的效益。例如手术室晚上除了做急诊手术外，可以做择期手术吗？如果手术室对择期手术只开放8小时的话，剩下的16个小时对于医院就是浪费。如果晚上可以手术，那临床医生、麻醉师、护士的工作时间如何调整？他们如何更好地分工协作？这时的患者满意度调查，可以问询到在整个诊疗过程中，哪些环节需要改善？怎么改善？患者为何有这样的需求？等等。这些所做的，就是围绕以患者为中心的绩效改善，患者、医院和政府三方共赢。

　　总之，患者满意度调查不是结果，是绩效改善的过程；不是简单的感受问卷，是具体行为调查；不是临时的咨询和了解患者满不满意，是持续的医疗质量改善；不是为了应付上级、媒体和公众的检查，是自身不断提升的修炼。