以综合服务效率为导向的分配制度与以工作量为导向的分配制度的本质都是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，并根据每年医院人员的基本支出，确定应该完成的基本工作量，超基本工作量后计提绩效，随着每年人员支出的增加，基本工作量也相应增加，因此，体现了医院的发展观，但最大的区别是：

　　1.真正减少了业务客观差异性对绩效的影响：对业务科室从经济产出、服务门急诊人次、服务住院人次及每百门急诊人次收入院、管理住院天数以及收支结余数等项目进行综合考核、评定各科室的综合服务效率与贡献大小，通过多维度指标考核避免了以收入减支出考核或以工作量相对增长量为考核中的不公平（表3、4）。

　　2.体现综合服务效率与贡献，科室不再埋怨“鞭打快牛”,原来基数大的科室不但每分的绩效值高，而且更容易超过基本工作量对应的分值，所以拿到的绩效也就高。如内一科（下半年细分了科室）每分是26.4元，而外二科只有22.8元；内一科在完成基本工作量是已经拿到了358分，远远高于平均值的287分（表3、4），因此，起点高与起点低的科室（即大科室和小科室）对医院贡献程度不同，起点高，贡献大，绩效高，但起点低，也能通过快速发展来增加绩效。

　　3.关注医护人员的服务能力：由于核算了每系数的综合服务效率，每进一个人都会增长了系数，如果进的人不给本部门带来工作量的增加，每系数的服务效率就会降低，对应的得分就会降低，导致绩效减少，因此，各科室会自觉的对本部门人员的工作能力的提升提出了要求，对是否再进人也是很顺重的了，这利于医院和科室对人员的管理。

　　一套全新的以综合服务效率为导向的绩效工资分配制度率先在武鸣中医院实施了。

　　新绩效分配制度实施后，各部门不再埋怨“鞭打快牛”,对多承担的工作量认同了，不再说自己贡献大，绩效没体现了！过去的“小”科室也在不再“投机取巧”,因为不再以“相对增长比”论英雄！新方案又掀起了武鸣中医院高速发展的高潮，以综合服务效率为导向的绩效工资分配制度使中医院巩固了改革成果，继续用高速发展的速度改写中医院的发展史--

　　2008年医院业务收入达到了1830万元，比2007年的1250万元增长了46.4%,医院又实现了历史上的新突破！

　　面对武鸣中医院又一年的大丰收，项目经理汤丽萍深有感触地说：“医院发展必须鞭打快牛，但关键是要给快牛足够的草，否则快牛就没有了源动力，再快的牛也会变慢牛”!