我国医院进入市场化运作晚于整个经济体制改革,医院营销更是近几年的事,且发展也较慢,过去医院营销也未受到医院(尤其是公立医院)的重视。面对当今日新月异的经营环境和愈演愈烈的医疗市场竞争,医院应该直面营销,重视就医顾客的需要,导入营销理念,选择合适和有效的营销策略,不断提高核心竞争力,推动自身的改革和发展。本课题通过对两类不同所有制医院决策者营销理念的转变,以及医院管理中营销理念的运用作比较分析,并就不同所有制医院如何完善自己的营销理念,结合自身的经营目的和特点,选择合适的、多样化的营销方式提出建议。

　　资料与方法

　　资料　选取了上海地区15家公立医院,包括瑞金医院、仁济医院等三级综合医院以及部分二级和社区医院;另外,还选取了4家不同类型和规模的民营医院作对比分析。

　　方法　采用问卷调查和实地采访相结合的方式,在19家医院中共发出调查问卷58份。其中三级医院30份,二级医院24份,民营医院4份。当场发放当场回收,回收率100%。同时,还访问了4家医院的个别高层管理人员。调查内容主要包括对营销理念的理解、对医院广告的看法、医院品牌和顾客满意度等。

　　结　　果

　　对医院营销的认识　从医院对营销理念的理解看,公立医院的营销理念和意识比民营医院淡薄。15家公立医院中引入营销理念的有7 家( 46. 7% ) ,而民营医院达100%;具备营销培训项目的公立医院有5家(33. 3% ) ,而民营医院是100%。相对于公立医院,民营医院的营销理念要强得多。民营医院重视营销的作用及功能,而有些公立医院则忽视甚至排斥营销在医院管理中的运用,形成鲜明的对比。值得注意的是,对于医院营销理念的理解,无论是公立医院还是民营医院,都存在一些认识上的误区,其中以公立医院的情况更为突出,这和公立医院以政府为依靠,受到政策的局限有一定关系。营销机构设置　公立医院中只有3家(20% )医院设立营销部门,其余均未设立专门的部门负责医院营销;而民营医院则100%都设有营销部门。

　　营销投入

　　1. 广告投入: 4家民营医院对广告投放都相当重视,全部作过广告,而且选择的渠道相对集中在电视台和电台。15家公立医院中只有6家(40% )医院作过广告,其原因大致可以理解为:第一,重视程度的问题;第二,仍然是政府政策的限制。

　　2. 医院用于营销投资的比例:医院每年用于营销投资占医院总投资20%的公立医院有5 家(33. 3% ) ,民营医院有3家(75% ) ;医院每年用于营销投资占医院总投资50%的公立医院有2 家(13. 3% ) ,民营医院有1家(25% ) ;医院基本上没有用于营销投资的公立医院有8 家( 53. 3% ) ,民营医院则一家也没有。由此可见,民营医院的营销投入远远超过了公立医院。

　　满意度管理

　　1. 满意度调查:我们采访的4家医院,其中公立医院3家,私立医院1家,都定期开展顾客满意度调查。从调查的频率来看,公立医院调查频率较高。比如,定期做满意度调查的公立医院以1 个月开展1次居多,民营医院则以3个月或6个月居多。调查也显示,医院重视患者的评价和反应,重视患者的需求变化,这从另一侧面反映了以患者为中心的服务理念,已越来越受到医院的重视,这也是我们的医疗服务市场不断发展和完善的结果。但调查中也反映出另外一个问题,即满意度调查以后的后续工作,有些医院只有调查,少有分析和实质性的措施。正如一位受访者所言:“其实关键不是调查,而是调查之后的汇总和数据分析,并将问题反馈到各科室,切实解决问题或督促问题妥善解决,只有这样才能使满意度调查真正发挥它的作用。”

　　2. 随访制度化:大多数公立医院没有把随访制度化,倾向于视具体情况而定,且随访人员的安排也有较大的差异性。15家公立医院中有4家(26. 7% )实行随访制度化, 11 家( 73. 3% )随访周期和时限依实际需要而定。民营医院把随访制度定位为医院的制度之一, 4家民营医院中100%随访制度化,其中3家(75% )医院特设随访小组。可以认为民营医院在医院的“售后服务”上作得更为到位,当然这与民营医院主要为专科医院,病种较为集中,相对专业的技术人员比较集中有关;而公立医院在随访制度上的随机性也与其日常患者流量多以及工作压力大有关。信息化服务　从利用现代化数字和网络技术的情况来看,提供网上门诊和电话咨询服务的民营医院走在了公立医院的前面,民营医院达100% ,公立医院有10家(66. 7%) ;另外民营医院还善于利用各种渠道和机会提供医疗服务信息,而公立医院特别是一些二级医院仍然更多地局限在医院门诊这个范围内。

　　讨　　论

　　营销管理的差异

　　1. 营销理念:从医院营销的角度来看,公立医院相对缺乏忧患意识,主动服务的意识不强;民营医院基础相对较弱,社会影响力也差,在经营中具有很强的表现欲和展示欲,营销意识较强,并能主动出击,一般来说,营销手段更为丰富一些,也更加重视医院环境的建设。

　　2. 营销策略:在营销手段方面,民营医院有很大的自主性,很多方面都不受政策的局限,具有服务定价的自主性和人员配备的灵活性,且能将劳动与薪酬有机结合起来,较大地激发了医护员工的积极性、主动性和能动性,能根据自身的需求进行人才、设备的引进与投资。这些都是公立医院难以做到的,对于公立医院来说,制定营销策略才刚刚开始。对公立医院营销管理的建议

　　1. 观念的转变与超越: 调查显示,当前许多医院,由于其特定的专业性和技术性,绝大多数员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械和被动,缺乏品牌塑造和商业意识,主动服务的意识和进取心较缺乏。在整个市场体系中,公立医院真正意义上的营销尚是一个空白区域。这一方面是管理者的认识问题,另一方面与当前医疗制度对医院的制约也有较大的关系。我们认为理念的转变与超越是重要的,应当充分认识和深刻领会营销理念在医院经营管理中的作用,探讨和借鉴企业营销管理模式,重新思考营销在医院管理中的作用及其定位。

　　2. 角色转换中的作为和不作为:相对于民营医院来说,公立医院有政府的支持和国家的拨款,公众信任度比较高,但随着国外资本和社会资本纷纷涌入医疗市场,医疗行业的竞争日趋激烈,已经呈现多元化格局,公立医院以往的“老大”地位已岌岌可危。在这场竞争中,不仅对手越来越多,而且竞争也由低层次向高层次转变,由单一的竞争向多角度、多方位的综合性竞争转变,其中品牌成为各方关注的焦点。公立医院在经营管理中有很多难处,转换角度是关键,也就是要跳出医院看医院。转型时期,医院更应该关注外部环境的变化,对医院营销模式进行解析,基于原有的基础和品牌,重新思考自己在医院产业价值链中的位置以及对核心竞争力的培育,打造新的竞争优势,提升整体竞争力。

　　3. 跳出营销看营销:在本调查中,不少医院高层管理者把营销仅仅看成市场部门或营销部门的职责,医护人员和后勤人员更没有真正站在市场的角度去思考问题。我们认为要跳出营销看营销,营销不再简单地是营销部门的职责,营销是全体管理者的责任,营销也是医院所有员工共同的责任,更是医院核心竞争力的体现。作为一个医院的管理者,必须思考如何真正整体地面对市场,如何让所有员工都去承担市场的责任,如何把市场的压力不仅仅加在营销部门身上,更多的是转化和分解到全体医护员工身上,这才是寻找解决之道的前提。

　　4. 制度化与营销管理:如果说营销是每一个员工的责任,那么应多从消费者的角度思考问题,以消费者的需求为出发点,以优质的服务和精湛的医技,尽可能满足消费者的要求;而不是从医院、医师或护士自己的便利来着想,考虑医院所有的运行管理机制。同时,医院服务如诊断、开药、收费的严格规范化、满意度调查落实化及医院随访制度化也是医院形象和品牌塑造的一个重点。因此,在医院的各种服务和产品销售过程当中,强调人性化和制度化是必要的。患者就诊和治疗流程的改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进等,对于消费者来说,无形之中都会感受到实实在在增加的价值。

　　对民营医院营销管理的建议

　　1. 掌握营销的适度性:调查显示,民营医院营销意识强,为了扩大影响和提高知名度,几乎都重视在广告宣传上下大功夫,用于营销投入的人力、财力和物力都是公立医院难以比拟的。作为医疗服务的提供者,营销的确能吸引一定的医疗消费者,但最主要的是提供怎样的医疗服务。过多或过度的营销将达不到预期的目的,且可能适得其反,欲速则不达。

　　2. 处理好营销与盈利、发展的关系:现阶段民营医院要想突破公立医院在技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策资源等方面的优势,就必须避免与公立医院面对面展开全方位竞争, 需避实就虚,根据市场情况,形成差异化和不对称竞争特点,逐步蓄积资源力量,培育自己的核心竞争优势,向地区占有率强势综合型或单科(项目)实力型发展,在特定的领域形成规模优势、技术优势和人力资源优势,突破公立医院等大型医疗实体对整个市场的影响及整体优势。

　　3. 营销与服务质量的关系:据一份国际调查公司对医疗市场的顾客调查报道,中国患者对医院的关注点依然是医疗技术占第一位,所占比例达到80%。也就是说医疗质量是医院延续的动力,也是医院竞争建立强势地位的发动机。没有医疗质量的保证和可感知的成效,医疗服务也就失去了意义,医院的存在只是时间问题。因此,医院坚持质量建设是实现营销竞争优势的动力和保障。对于民营医院来说,以下因素应该引起其重点关注:治疗效果是否明显;诊断是否准确清晰;医疗费用是否合理;服务是否方便、快捷和高效;服务环境是否清净、优雅和舒适;服务中个人自尊是否得到了维护和重视。总之,民营医院必须认识到,只有真正做到优质服务,医技精湛,价格合理,满足社区和广大患者的医疗服务需求并获得信赖,才能扩大自身的知名度,拥有相当的顾客群体。