近两年，医美这块蛋糕吸引了众多投资者和上市公司的关注。

　　就算是一些行业的负面新闻，也无不让投资者双眼发亮——这似乎是一个闭着眼睛都能捡钱的行业。

　　一些财大气粗的上市公司急急忙忙闯了进来，拿出大笔资金收购已赢利或即将赢利的医院，希望能在一两年内就看到节节攀升的业绩，给董事会和股东交上一份完美的报表。

　　然而，事实果真如想象般美好吗？

　　两年前，上市公司奥克斯集团开始大举进军医疗健康产业，公开宣称计划在2020年实现“150亿元投资150家医院”。旗下上市公司三星电气更名为三星医疗，足见其行业转型之决心。

　　2015年，三星医疗以8亿元现金收购宁波明州医院100%股权，之后又陆续收购了多家口腔及眼科医院。

　　然而，大部分被收购的医疗企业并未如预期实现高盈利，转型中开始盈利的企业也未能实现预期的高增长。

　　2016上半年财报显示，三星医疗旗下仅有明州医院和奥克斯医疗投资公司的业绩，其他合并报表的子公司眼科投资、健康投资、口腔医疗等业绩情况未体现。其中明州医院2016年上半年净利润为2413万元，奥克斯医疗投资公司净亏损395万元。一位接近奥克斯集团的人士表示，其他企业的业绩没有在财报中体现或许是因为处于亏损状态。

　　而作为奥克斯集团转型医疗健康产业战略计划重要组成部分的北京奥克斯口腔医院于2016年2月开业，但好景不长，运营不足一年的北京奥克斯口腔因为经营业绩持续亏损于今年1月关闭。

　　至于关闭的原因，来自“21世纪经济报道”是这样说的：

　　“奥克斯跨界口腔医疗折戟 大小股东“内斗”祸及患者”

　　北京奥克斯口腔第一大股东为奥克斯开云医疗，由奥克斯集团某董事独立掌控，占股79.98%。宁波众富为第二大股东，由北京奥克斯医疗护理和管理团队核心人员与奥克斯集团部分高管共同投资，占股20%；自然人股东为北京奥克斯口腔医院管理者，拥有0.02%股权。

　　从股权结构看，自然人股东倪以亮虽作为院长经营医院，但并不具有话语权，而且从上述言语中可以发现，双方存在各种矛盾。

　　一位奥克斯口腔医院工作人员向21世纪经济报道记者指出，经营者（倪以亮团队）未能达到奥克斯集团开业一年盈利或盈亏平衡的愿望，2016年11月底的一次股东会上，股东们商量转让或者关院。除自然人股东外，其他股东均投票关闭医院。

　　在面对维权消费者时，朱伟峰指出，除了经营持续亏损外，公司内部经营管理也出了问题。

　　倪以亮说，他去年12月在未提前沟通下就被集团免职，事后希望得到免职的合理解释，并向奥克斯集团发出询问函，但至今没有回复。

　　他还指出，医疗回报周期长，口腔医疗至少也要3-5年才能持平或盈利，“大股东希望我能在一年就持平，这是不可能的，作为一名职业医生不能让我的团队过度医疗。”

　　奥克斯口腔医院的关闭是否真是因为大小股东内斗所致？笔者不得而知。

　　然而，股东内部的权利斗争，股东与管理者之间的矛盾激化必然会对医美企业的发展有致关重要的影响，甚至会决定企业的生死。

　　去年上市公司苏宁环球一举收购十数家医美企业时，笔者在欣喜祝福之余，亦曾苦口婆写下了数篇文章，提醒财大气粗的上市公司，买下医院并非买下了摇钱树，收购医美企业后需小心规避九大陷阱。

　　如今奥克斯已成前车之鉴，唯望其它寄厚望于医美的上市公司高层管理者能够再读此文，细细品味，或许能从中得到一些启发，避免重蹈覆辙。

　　商场如战场，一鼓作气，再而竭，三而衰。

　　如果不能在初期士气最旺盛之时，做好最精心的筹划，充分利用资源，规避可能产生的问题，一旦发生某些失误，叠加出多米诺骨牌效应，使得投资者失去信心，后期哪怕付出再多努力去补救，效果上都会大打折扣。

　　笔者在医美业工作了十多年，亲历的，眼见的，耳闻的，各式各样的案例太多太多，有血泪的教训，有出乎意料的结果，也有令人惊叹的转折。所有这些，都是前人宝贵的经验，了解了陷阱可能的位置，就可以避免后来者重蹈覆辙，就算无法完全逃开，最起码，可以尽量减弱伤害。

　　我写下这篇文章的目的，就是想做一些善意的提醒，毕竟，收购只是一个成功的开始，后面还有漫长而艰辛的路要走，比如公司交割，比如打款，比如老员工的平稳过度，比如市场的重新启动……这些都是苏宁环球医美事业部未来可能面临的挑战。

　　医美是个看似简单，实则复杂的行业，有些陷阱清晰可见，有些则隐藏很深，与其摔过跤后再总结教训，不如提前做好足够的应对之策。毕竟对于一家上市公司而言，一举一动都在公众的注目之下，每一点失误都会影响到投资人的信心，影响股价的升跌。

　　本文观点纯属个人浅见，在各位专家面前不免有些班门弄斧，有说得不对的地方，还请见谅。

　　下面就从几个方面展开探讨，看看上市公司投资医美倒底有哪些陷阱。

　　一、创业者的松懈：

　　首先，毫无疑问，苏宁环球在选择目标企业时，眼光还是很不错的，这次收购的几家公司，都是风险较小的优质公司，起码已经做到的保本、小幅盈利或不大的亏损，并且有多家还有较好的品牌知名度。

　　我想苏宁环球的想法是，这样的企业接手后即便要输血整合，投入的资金和人力都不太大，而且在其原来规划的未来大格局集团新战略布局运作下，可以快速并持续不断地为集团创造效益。

　　然而这仅仅是理想中的结果。

　　据笔者了解，这次所收购的的几家机构，当初创业时，投资者孤注一掷，押入了几乎全部身家，但是大家都知道，医美业是个投入大，回报周期长的行业，所以为了坚持挺住，他们也不得不投入全部的激情，只为将企业做到优势最大化。

　　笔者常说，医美的运作“退后一步是悬崖”，不往前走，身后就是万丈悬崖，在这种压力之下，无疑能产生强大的能量。

　　在这种强大信念能量的支撑下，每个医美企业为了达到保本，为了赢利，绞尽脑汁并且殚精竭虑，不断创新，有的成功了，但更多的医美创业者倒在成功前的路上，众多医美人近二十年的前赴后继的艰难创新付出，才堆砌起医美业今天的盛况——十几年发展了过百倍。

　　而对于苏宁环球并购的这些项目中，未来也许就会看到这样一种情况，交割过程中，当初创业的核心团队，尤其是主要决策人（创业领袖）及股东团队，在多年高强度压力之下，获知企业成功出售，肩上担子一松，骤然间感到松懈，没了以前那种置于死地而后生的精神，没了从前竭尽全力的冲劲，业绩下滑也是在所难免的事情了。

　　也许有人会怀疑，公司创业核心领袖的重要性真有那么大吗？

　　我想说：一定有。

　　医美业是个极其讲究个人英雄主义的行业，创业者不休不眠的拼搏精神，对市场的精准把握，对营销方案，对人才的求贤若渴和包容，以及公关和突发事件的及时变通，都极其重要。

　　换一个人，就可能对企业产生灭顶之灾。

　　曾经，成都有一个XX医院，顶峰时曾创下过高达1300万的营业额，创业操盘手离开后，业绩急剧下滑，直落到200-400万区间，当然是进入亏损状态，后来即便年薪百万请另外的高手也水土不服，无济于事，直到今天依然深陷泥潭。

　　不要怀疑，医美行业，这就是一个个人英雄主义的舞台，观众捧不捧场，全看主角演技。

　　所以，笔者在此提醒，如果想让收购的医美企业继续保持原有的业绩，甚至更高，一定要提前准备好相应的激励方案，当然，这些激励政策不可能在合同中体现，如何体现？这是摆在苏宁环球医美事业部高层决策者面前的第一个难题。

　　可以肯定的是，只有足够的激励措施才能让原企业的创业领袖依旧保持巨大的热情，他才有足够的动力能继续引领着已经卖出股份的企业在医美的快车道上继续创新奔行。

　　二、原创业团队的分崩离析

　　虽然我们并不希望这样的事情发生，然而现实会告诉你，它几乎肯定会发生。

　　小型医美企业大多是私人企业，老板一言堂，靠个人魅力凝聚团队，坏处是独断专行，好处是效率极高，奖惩鲜明。

　　并购后组建的团队，则一定是规范化、制度化的。

　　原领袖的离开，即便不离开，话语权也大打折扣，而正规上市机构个税的严格实施对原来高收入骨干造成的工资的不小损失，奖惩机制的调整，人事的变动……每一点都会导致原团队的分裂。

　　前面笔者谈过领袖的重要性，再好的一个团队，哪怕是狼一样的团队，没有头狼也会变成散沙。反过来，如果只有头狼，没有核心骨干成员，那这个团队也同样会失去战斗力，因为不可能所有的工作都由领袖一个人去完成。

　　作为一个过来人，笔者想提醒苏宁医美项目的高层领导，不光要留住人，还要留住心，不仅要让原来的创始人保持激情，保持状态，为新机构保持奋斗，还要尽可能地保留原团队的人员。

　　这是我认为苏宁环球收购后会遇到第二个难题。

　　这个问题解决起来难度不小。

　　首先个人所得税的问题就是一个不小的障碍，如果所有的税由企业承担，或者企业愿意为了长期目标放弃短期利益，那么此举会加重企业负担，因为其实相当于给全体员工变相涨薪了。如何向股东交代？如何向董事会交代？

　　退一步，哪怕企业和员工一人负担一半，员工也一定有怨言。

　　关于这一点，笔者没有太好的建议，只能期待苏宁环球能找到更好解决办法。

　　三、品牌的对接难度不小

　　品牌的对接是在交割期间的另一重大考验。

　　因为在苏宁环球并购的十一家医美机构中，有的在当地已经是强势品牌，有的是新崛起的品牌，有的是名不见经传的小品牌。

　　我不知道未来是苏宁环球是准备采用“苏亚医美”这个统一品牌还是多品牌战略。

　　因为在总体战略上说，各有利弊。

　　单一品牌战略，全部统一为一个大品牌——“苏亚医美”。前期需要花大力气和资金重塑一个全新品牌，但在未来的管理和统筹上有极大的便利，并且统一品牌后利于做大做强。

　　多品牌战略（宝洁公司是典型代表），各品牌对内是一家，对外则单独运作，充分利用原有的品牌优势，前期投入小，缺点是各品牌间不能联动，无法发挥规模效应。

　　复合品牌战略（单一+多元，如：苏亚·韩辰，苏亚·美联臣），在很多其他行业上市机构，不少机构并购后采用这种方式，这也是国际上最通行的做法。优势是避免了上述的一些不足，但品牌传播起来比较繁琐，客户认知和口头念起来都不够朗朗上口，客户认知障碍较大，不太利于大品牌推广。

　　品牌战略一旦确定，短期几乎不可能再更改。

　　所以个人认为，在品牌战略这块，苏宁环球应该更充分深入调研后，审慎做出决策，而且一定要有更深远更长期的通盘思考计划。

　　人才流动可以用时间和金钱追回来，但如果品牌战略出错了，不是短时间能调整过来的，损失之巨不可估量。

　　此外，对于原有品牌的深度调研，很多时候，大家只看到了知名度，至于美誉度是高还是低，一时很难评估。这就需要多角度多方位更深入地调查市场。

　　本人作为医美界的老人，怀着美好的愿望，希望苏宁环球医美事业部品牌战略最后决策之前能做好充分的深度市场调查，也衷心希望苏宁环球的全新品牌战略最终能够顺利实施。

　　四、营销方案或品牌推广方式的对接难度

　　营销方案或推广手段的对接，可能是苏宁环球最信心满怀的一个方面，毕竟这是苏宁环球高层掌舵者的最大强项。

　　然而，笔者还是要在这里泼点凉水。

　　很多时候，越是某些方面的高手，越有惯性思维。

　　越有惯性思维，越有可能轻视原有行业的发展个性，我认为这不见得是最大的优势所在，说得严重点，这甚至是最大的陷阱所在。

　　我这样说，并不是认为在营销思路、品牌推广、品牌塑造、广告操作等方面，苏宁环球的高层水平不行，不内行，恰恰相反，我认为他们内行，非常内行。

　　但是正是因为太内行了，我反而有些担忧。

　　因为一旦太内行，就会进入惯性思维。

　　比如，以当年某个成功的推广案例做为模板，按照当初的方式依葫芦画瓢，怎么可能不成功？

　　但事实上，除了跨行业这个最大的障碍，哪怕是本行业，几年前的当时一些方案在现行新广告法之下能不能实施尚未可知（当然对苏宁环球这种媒体超级高手来说也有很多变通的方法），据笔者所知，除了艺星之外（艺星走的是全国卫视的品牌推广战略），现在国内大部分的医美企业，不管做的好的还是不好的，几乎都是采取本地区域化行销整合、媒体整合的方式来推广自己品牌。

　　为什么？

　　无数经验证明了，这些方法虽然看上去简单粗暴，但对业绩的提高异常有效，市场就喜欢这些接地气的东西。

　　所以笔者觉得这一点上，苏宁环球未来究竟会采取绝对强势的全国卫视品牌战略，品牌定位和诉求，还是会采取全国与区域化结合的方式？

　　个人觉得以苏宁环球之前的成功经验，肯定早已有了自己的打算。

　　但在此，笔者还是要做个善意的提醒，恒大冰泉就是前车之鉴，以有钱任性的方式，短时间内投入了天量的广告，然而却没有换来应有的回报，品牌打出去了，地面营销网络没有做好，客户想买买不到，各种“喝恒大冰泉喝出泥土味”的调侃不断拉低品牌的美誉度，导致最终也没能换来业绩的有效提升。

　　当然这相信，这些问题不会在苏宁环球重现，但是在营销推广这个问题上，坎坷是难免的，只希望苏宁环球医美高层能在这一点上有更多的重视，防患于未然。

　　上市公司投资医美的九大陷阱（节选）

　　作者：黄石头

　　（未完待续）