五、重品牌还是重营销？

　　重品牌还是重营销？可能是苏宁环球未来又一个难以抉择的选择题。

　　现在的医美企业绝大部分是重营销多过重品牌，“先有医院，后成品牌”，这些医院，比如华美系，虽然也在做品牌，现在也成了知名品牌，但它在早期是重视营销多于重视品牌的。

　　迄今为止，全国范围，有两个比较知名的投资公司是重品牌多于重营销的，早期的伊美尔和现在的艺星。

　　尤其是艺星，在短短五年之间，通过全国卫视的品牌战略，让品牌深入人心，艺星是当之无愧的重品牌轻营销的成功案例，在此我不想展开讨论艺星每一家医院盈亏或其它问题，只是就品牌运作提供一个可供参考的范本。

　　而早期在北方扩张为主伊美尔，早期它也是先有医院后有品牌，后来在风投多次注资后，将重心放在了品牌塑造上，伊美尔也算是一个典型的重品牌多过营销的案例。

　　如果我没有猜错，这个重品牌还是重营销是个泥潭，未来苏宁环球肯定会陷入这个泥潭。

　　为什么我敢这么肯定地说呢？

　　“我看见了昨天，我知道明天。”

　　苏宁环球高层有在媒体方面的成功经验，在他们心中，毫无疑问，品牌是首选，品牌的份量更重，换了我是他们，我也会这么选。

　　反过来，在营销方面，初涉此道，他们毕竟还是外行。

　　对医疗行业，整形美容项目，营销方案，消费心态都不甚了解，就算想重营销也非常难以制定有效的方案，所以我才会说苏宁环球一定会深陷这个泥潭中。

　　未来在营销方面，哪怕他们愿意俯下身来虚心学习，一时之间也很难了解清楚这个圈子里的游戏规则，制定出行之有效的全国统一的营销思路。

　　当然也可以采取各地不一样的营销方案，但这里面也有问题，作为大品牌，怎么统一管理？

　　也许运气好医院，有幸请到了营销高手，那么业绩就能上升，没请到高手或高手水土不服，这家医院的业绩就自然会止不住地下滑。

　　笔者做为过来人，深有感触，“医美行业，重品牌没问题，但是不重营销肯定会有问题”。

　　至于该怎么重营销？是更难解决的问题。

　　正确的做法是因地制宜，不同区域的不同医院/机构，具体情况具体分析，给出不同的解决方案，没有一个人能制定出，同时让全国十几家机构都能够收获完美结果的营销方案。

　　这个陷阱躲是躲不过的，只能说在事先预知的前提下，尽量减少学习成本和各种损失的最小化。

　　六、营销和医疗质量两者矛盾统一的问题

　　营销和医疗质量，是一个更难的问题。

　　哪怕在医美从业十年二十年的老人，都认为这是一道难题。

　　做为业内老人，我们经常会讲两句话，做整形有两条红线，第一条是政策红线。这里面就包含卫生主管部门明确规定不能做的项目，原材料是否合乎规范等很多需要必须规范的问题。做为上市公司，苏宁环球在规范方面应该很容易做到。

　　但其实，做一家整形医院，潜规则下的公关难度也不小，当然，苏宁环球作为一家上市公司，巨无霸机构，其公关能力和公关力度当然不容小觑。

　　但是通常说得好：大神好敬，小鬼难缠。

　　我相信，大的各地高层公关层面，苏宁环球早已轻车熟路，但应付各地现管的各类检查的公关，未来苏宁环球也是不得不面对的难题。

　　这些关系如果处理不好，会使得企业效率大打折扣，严重的甚至面临警告，停业整顿等风险，因为大家都清楚，医美业是存在不少灰色地带的。

　　关于这一点，做为过来人，希望给苏宁环球医美高层一些提醒。

　　第二条红线是医疗安全的红线。

　　对于苏宁环球就医美管控来说，现在事实上是外行在管内行。

　　你很难评估你请的院长，对医疗安全有多少经验，有多大的责任心。

　　需要注意的是，有些人会说不一定会做，而那些会做的可能不一定会说。

　　所以外行管内行存在一个用人问题了，做为领导，不可能事事亲力亲为，而上市公司层层级级的上下级关系，使得事情的反馈变慢，有些突发事件因此很难把控。

　　可能有人会说，那我去三甲公立医院，找最好的院长来当我的院长，这样就安全了吧。

　　话是没错。

　　可是，效益呢？

　　如果院长在某些方面过于刻板，很多能做的项目变得不能做，可做可不做的也变成不做，肯定会导致业绩下滑，更会导致人才大量流失。

　　所以不谨慎不对，但过于谨慎也是个问题，这里面的平衡很难把控。

　　作为一个大型上市公司，公司管理都是采用层级化、制度化，但事实上，医美的很多项目是创新的，究竟能做不能做在学术上也是有争议的，如果过于层级化，过于死板，或者选人不慎，严重的可能会导致医疗事故，毁容事件的发生，更会损伤业绩，甚至损伤医院品牌。

　　这一点很难决策和取舍，医疗安全和营销业绩，很多时候都有矛盾。

　　整形美容属于非必须型消费项目，很多时候，客户是受营销方案的触动和诱惑进来消费。

　　作为大机构，尤其上市公司，要注重品牌的美誉度，要注重社会效益，要发挥正能量，可能在方案的制定上，就会缩手缩脚，难以抉择。

　　为什么一些小的整形医院往往效益不错，就是因为船小好调头，在营销方面，他们有自己独特的一套方法。

　　已经被苏宁环球收购的十几家企业，以往有各地独立运作的营销团队，在营销方案的制定方面，更灵活多变，更有效，也更充满诱惑，所以才能带动业绩的稳定或提升。

　　整合成大机构后，更多层级，更多需要考虑的因素，即使能请到业内的营销高手，也难以施展手脚。

　　处理好企业营销和医疗安全这两者之间的矛盾，绝非易事。

　　一旦没处理好，一不小心，会出现重大医疗事故，如果经媒体曝光后甚至会成为社会事件，让品牌受损，一旦成为社会公共事件（如王贝事件、魏则西事件）甚至会对公司乃至行业产生灭顶之灾，故在此特别提醒。

　　七、成本高昂和利润下滑

　　众所周知，上市公司往往因为成本高企导致利润下滑。

　　在此，笔者可以以数据来阐述。

　　笔者曾在行内做过一些测评，加上工资个人所得税、耗材开票税费、企业盈利所得税等，上市机构成本至少会上升30%以上，医美或许会达到50%。成本一上升，相应的，利润肯定下滑。

　　还有另外一个矛盾，因为以前医美机构是靠大量广告诱惑，让客户对这种非必须消费，做临门一脚的冲动消费。

　　如果你想节约成本不做广告，那业绩只会滑得更厉害。

　　上市公司在广告支出方面大多也会有上限，有些是占营业额的8%或10%以下。

　　据笔者所知，国内的医美企业，在广告费上的支出大部分都超过30%，能控制在25%以下，已经算很成功的了。

　　做广告还是不做广告？花多少钱在广告上？能不能把广告花出去的钱再赚回来？

　　这里面就存在陷阱。

　　做广告，成本上升，导致利润下降。

　　此时，广告费是应该增加还是降低？

　　如果广告增加，成本继续上升，营业额能不能做起来？一线营销人员的临门一脚的实操能力能不能匹配上新增成本？

　　如果为了控制营销成本而减少广告投放，那么新客会减少，更加导致利润下滑。

　　这环环相扣，象绕口令一样的盘根错节的关系，就是成本和利润之间的矛盾，也是苏宁环球医美高层未来应该特别重视和研究的问题。

　　八、人才战略

　　毫无疑问，人才战略，是苏宁环球全国发展战略中至关重要的一环。

　　将人才上升到战略层面，不仅必要，而且非常必要。

　　以往医美行业内的人才思路，大多简单粗暴，讲究个人英雄主义，注重个营销能力的突出，以高提成，高工资，高福利来留住人才。

　　但这种思路肯定不适合象苏宁环球这样的大型上市公司。

　　首先，以前的作法，过于强调营销，没有考虑品牌美誉度，没有考虑社会效应，这样的营销方式，对一个上市公司来说，并非应该鼓励和支持的。

　　另外，上市公司不得不缴纳的所得税，让以前高工资的医美人才收入大幅下降，导致经营人才的流失。

　　所以苏宁环球也注定不适合用这种高工资高保底的激励策略。

　　当然很多人会想到期权，是的，很多上市公司在一些行业是用期权来激励核心骨干员工的。

　　但是医美行业有一定的特殊性。

　　这个行业，不仅是院长，医生，财务总监，人事总监等高管需要激励留住，还有很多一线人才，包括企划高手，网络营销高手，现场咨询高手，皮肤科医生，皮肤科治疗师，手术室医生等，都可能对一个业绩产生至关重要的影响，有的高手甚至一个人就能影响一个月百万的销售额！

　　所以这样的现状，套用其它行业只对高层管理人员采用期权制的方法，在医美行业未必奏效。而且医美业人才流动很大，制定期权方案难度很大。

　　同一个岗位不同的人，根据产生的效益不同，期权分配也应有所区别，但总不能针每个人去做期权分配方案吧。

　　所以，有些先天矛盾很难解决。

　　如果是普通上市公司的层级期权激励机制一定不适合医美机构，而“华为”的全员期权激励机制又太难学。

　　在这里，需要提醒苏宁环球注意的是，医美行业到今天为止，个人英雄主义的影响依然相当大，甚至关系到企业的生死存亡。

　　这种现状，即使在品牌做的不错的机构，哪怕在艺星的部分医院，同样也是非常大的难题。

　　这种现象特别值得研究思考。

　　如果苏宁环球医美事业部能做出可实操的方案，能做出吸引人才的高明战略，我敢说，苏宁环球在这个行业已经成功了一半。

　　否则，再大投入，未来的项目仍旧会举步维艰，因为医美业是靠人做出来的业绩。

　　九、标准化难的问题

　　标准化在医美很难。只是一种理想。

　　大型医美机构不能象小机构那样“船小好调头”，所以也更迫切地想制定出宏观的、标准化的模式出来，方便未来全面扩张时一展抱负。

　　但遗憾的是，在有些医疗行业可以或许做到标准化，但医美行业标准化很难。

　　有人说，其实看欧美同行的今天，就能知晓中国这个行业未来的明天。

　　看国外医美发展的昨天，就能想象出中国医美发展的明天。

　　但其实不一定。

　　我们考察国外的医美企业可以发现，大部分欧美的医美企业只能做到小而精，很难做到大而全。

　　还远没有苏宁环球此次一口气并购的11家医美机构这样的规模。

　　这是为什么呢？

　　因为在医美界，几乎不可能做到标准化、数据化。

　　除了个别项目，比如用设备做治疗的激光美肤等，或许可以做到适度的标准化，而其它的大部分手术类，甚至包括微整形都很难做到标准化，即便是微整形注射这样的小小手术稍有偏差，就会导致局部血管堵塞、神经坏死，而小小术的双眼皮一旦做坏，极难修复，至于大手术类的隆胸，磨骨类更加难以标准化。

　　医美行业，都是医生根据每个人的不同情况，制定不同的手术方案，靠经验，靠感觉，靠手感。

　　有人问我，未来中国医美行业会不会像欧美一样回归医疗本质，全做成像欧美那样做小而精的诊所？

　　对这个问题，我个人是这么看的，以国内消费者的特性，会两者并存，既有大而全的知名大型整形美容医院，也有小而精的医美私家诊所。

　　只是中间的中等规模整形美容医院/门诊，未来会特别难受（这是后话，这是个大课题，如果需要，须另开专题展开探讨）。

　　结尾

　　由于时间仓促，笔者只是怀着满腔热血，及一些过往的经验，写下了这些文字，也是为苏宁环球此次超大型并购所展现出的胸怀和格局而欢欣鼓舞。

　　上一篇是高兴，点赞。

　　这一篇是担忧，警示。

　　只希望这些问题提出，能够让苏宁环球减少跨越陷阱的时间和成本。

　　仓促动笔，难免有遗漏之处，暂时搁笔，后续如果想到，再另行发文补充。

　　上市公司投资医美的九大陷阱（节选）

　　作者：黄石头

　　（完）