背景：某一诊所用了几年时间自己培养了一个客服人员（咨询师），谈单能力非常强，一些有实力的大诊所老板还非常欣赏她，以致诊所负责人对其很有信心。由于诊所希望继续壮大发展，并制定出了一套自信效果会很好的激励机制，所以希望提拔这位员工做中层管理，执行制度。本以为这是一件好事，然而却没想到想法一提出，这位员工就提出升职后工资的问题，提出的要求超过了负责人预想，经过几次沟通均没有达成共识，最终该员工提出辞职。

　　这个问题恐怕很多诊所都遇到，挑选诊所或部门最老资格，或者技能最好的员工为中层管理，以为是最好的选择。而事态的发展往往不按预期，挑选之人无管理能力，自恃过高，往上提不切实际的条件是最常见的现象，但剑已出鞘，她本来又是精英员工，放任当然不行，收权就会得罪该员工，使得负责人进退两难。最终，很多诊所都选择得过且过，只要不出大错就真一眼闭一眼，只是最初的目标就不了了之了。

　　其实，这个问题的原因在于大部分负责人都习惯性犯两个错误，一是对人心的错误判断。 二是被理想中的美好的想法所驱动无法按奈急于求成的情绪。

　　说到这个员工，我初步判断她也不适合“一下子”成为中层管理者，原因有二。其一如果一个人都没有真实经验去承担起一个责任，就先谈收获，证明不成熟，其二，气度小不愿吃亏的“精英”，是难以服众的。

　　但现实是，大部分诊所都有这毛病，把专业上的强等同于管理能力都必然强，作为老板的医生都应该能体会到，医术再厉害，做诊所老板也辛苦得要死，但你们成功的熬过来了，为什么，因为你们在开始的时候是把自己的钱扔进去的，输了就没了，所以在这个过程中，你们虽然学不到管理精髓，但起码不断求变，忍辱负重。但现在面对的“精英人才”只知道自己的能力强，误以为就能胜任职位，但又没有任何责任与压力，所以，这样的人其实并不适合一步到位做管理者。

　　我一直认为传统牙科诊所选择中层管理者有以下条件：

　　听话优于创新。

　　情商优于智商。

　　负责任优于点子多。

　　执行力优于灵活应变。

　　但问题又来了，如果那位员工是一枝独秀或最老资格的，不选她难道另选别人，或等待满足条件的出现才执行新制度吗？不太可能吧！

　　面对技能很强却没有团队精神或缺乏管理思维的员工，我有两个建议：

　　一是把他的工作单独规划开来，让他尽情单打独斗创造佳绩，有时候要求她义务做培训，分享经验给其他员工。

　　二是表示想培养她做管理，但觉得她现在还不行，需要磨练，所以先给你一些小机会试试，别让他一步登天，要有危机感。然后通过机制的细节化，体现他做管理的成效，逐步引导培养。

　　我认为这样的两种才是真正培养和善用人才的合理做法。