近期经常接到很多开业同行的求助，普遍的问题都集中在人员管理、薪酬体系设计和招贤纳士三个方面。这说明广大中国民营牙科的开业同仁们，已经从单纯的技术型管理者逐步向综合型运营者的角色转变过渡。这个过程虽然痛苦且纠结万分，但却见证着中国民营牙科广大开业同仁们，正在经历着一场理念与逻辑层面的“涅槃重生”！

　　大家之所以痛苦没有方向，主要还是源于我们的医疗教育体系。中国所有的民营牙医在医学院校求学时，都根本没有接触过任何商业管理类的课程，而我们广大授课的老师们，清一色都是在公立医疗体系从事临床工作，没有身受何来感同？自然也无法预先教授我们在激烈市场竞争的“海洋”里，如何能够学会“游泳”并坚持到自己所期望的“彼岸”。

　　还有就是思维逻辑的局限性！医生作为专业技术人员，我们对事物的认知与处置方式都是严谨而专注的，这就导致了我们对任何事物的看法过于“局限”。而做管理和运营则更多的是需要发散性思维与丰富的灵活应变能力，在没接受过任何正规系统的特别培训情况下，作为截然相反的两种逻辑模式同时出现一个人的思维能力中，这种概率是极为不多见的。

　　其实，广大开业牙医的人员管理瓶颈往往都和门诊的规模息息相关。诊所面积小，很多人员问题都在医生眼皮子底下，一览无遗地可以早发现、早应对，于是乎养成了我们医生对个人管理能力的“过度自信”。但随着客户就诊量提升所带来相应人员与规模的迅速扩张，规模越大，牙医们管理能力的“天花板”就会越早被暴露，所以这也是为什么很多牙医为主导的连锁门诊往往规模和体量都很难做大或者做大了就开始走向衰败的根源！

　　术业有专攻！任何一个行业之所以存在并持久的造福于社会，就是遵循“存在即合理”的自然法则。同样，如果管理运营不重要，为什么还会有全球著名的商学院存在并让人们趋之若鹜？作为专业医疗人员，不能只知道自己的专业范畴有多“美”，还要谦卑的去尊重和求教其他行业极其成熟的经验方法，如何唯我所用、唯我适用！只有正视管理运营的真正价值，我们才能迎来中国民营牙科真正繁荣兴盛的憧憬早日到来！

　　那么该如何破解这种转型过程中广大开业牙医老板们的困惑呢？首先，关于相关专业知识的学习与领悟是不可逾越的基石，由衷建议大家可以结合各自经济承受能力，到当地正规商业院校所主办的相关课程中汲取“良性营养”，而不是什么草台班子所忽悠的“成功学”捷径。这样一来学习到了有真正价值的相关知识，又可以借助平台来提升和扩展自己高质量客户群体的层次与数量，一箭双雕！

　　其次，一定要在人员不多的情况下，尽早搭建和养成内部管理组织架构，为后期的门诊规模扩张打下良好的制度与流程体系基础。在和全国各地开业同行的广泛交流中，我发现很多管理问题都是根源于门诊内部的管理组织架构不清晰或者根本没有！任何大事小情都要开业牙医来拍板做主，医生们在享受这种“皇帝”般的中央集权时，却又为苦于分身乏术而抱怨，这是一种自寻烦恼的“无助”！所以，无论门诊大小都应该有相应的管理层级和岗位权限划分，现在什么决策和问题处置都有管理者来把控，长此以往养成了员工们不去思考的惰性工作习惯，那么我们也就不要再抱怨为什么员工们总是没有“担当”？

　　最后有些门诊前瞻性的聘请或者内部指定了相关岗位的负责人，但是当这些“中层管理者”开始行使自身的职责时，开业牙医们却又不分场合地公开改变或撤销TA们在职责范围内的决策，并不由自主地冲到了员工们的对应面直接干预，一下子把自己刚具雏形的管理组织架构毫不留情地破坏殆尽！有些开业同仁甚至根本没有意识到这样做后果的严重性，而有些同仁醒悟过来后再想改变却已寒了所有怀揣“进取之心”员工们的工作热情！所以，每一位开业同仁们一定要清晰组织管理的“边界”在哪里，对于中层管理者要充分“授权”。中层管理者其实是老板同员工间的屏障与管理执行者，既可有效分担基层员工的日常管理琐事，又可贯彻执行老板布置每一项具体工作的落实情况。而作为门诊管理者的开业牙医，只需要向为数不多的几个中层管理者索要结果即可，通过管理组织架构来分担和提升管理效能，将企业的发展日趋成熟化、规范化、流程化，真真正正把门诊的发展推向一个崭新的高度，成为“合格”的民营企业。