现代医学是一个专业众多，门类越来越细分的系统医学。整体医学是从全局来把握的，尽管整体也有分支，如五脏六腑，七经八脉，十二经络，但这种分类仍然是粗放的。系统医学则首先强调是系统中的元素，各元素有较完整的独立性和区分性，这些元素按照一定的系统规则，层层组合成子系统，再进一步组成完整的系统。所以系统医学是按照实证的原则来建立的，它重点强调系统中元素在系统中的作用，系统出了问题，则必然存在着某个或某些元素出现了问题。所以西医靠一个医生是没办法完成医疗的全过程的，必然要有临床各专业的医生的会诊合作，医技各科室医生或技术人员的检查与配合，还要有护理等专业人员的手术及治疗性配合。中医除了需要有药剂配合之外一切皆可通过医生本人来完全医疗的全过程。这就是整体医学与系统医学的最大区别。系统医学既是相对分散的，但又以紧密结合的，也就是说系统医疗模式并不排斥整体医学模式，而是在分散医学基础上通过整合而形成的一种系统模式。

从上面这一段表述中可以看到，医院的经营管理必然是要用系统医疗模式，而不能是整体医学模式。整体医学模式使我们对医院经营管理的问题只能把握个大概，而无法找到问题的具体原因，问题解决起来就会浪费时间和物力，把问题复杂化。

但我们的医院管理者中，有一些人习惯按整体医学模式来解决问题，譬如过分相信层级管理，谁的问题就让谁去解决，而不习惯用系统思维来调动相关资源来协助解决问题。

最近到二个南方小型民营医院调研，发现有几件行政后勤管理的小事正好可以说明这个问题。

一件事是医院的水电费大幅上涨，究其原因是空调使用大幅上升，在调研中，发现职工宿舍的被子都是春季用的薄棉被。如果给员工加一床厚的棉被，员工会开暖空调吗。在调研中还有员工都抱怨晚上开空调嗓子疼，说明员工开空调也是为了保暖的无奈之举。

第二件是一个医院综合办的人力资源主管在办公室的黑板上写了每月要做的计划事项，上面清晰地注明要招聘某专业的医生，而这个医院的该专业已经满编。我问他为什么要写在黑板上，说是为了能每天提醒自己，起到自我督促作用，这对于人力资源主管的执行力肯定是有好处的。又问主管如果本院的同专业医生是否提出了要辞职，回答是没有。那问题就出来了，如果医生到办公室看到了会怎么想，会不会影响其工作的积极性。当然也可以用这种方法来刺激医生用心工作，否则就有可能随时被取代，但这显然是得不偿失。这个事件反映了管理者的思维是不系统的，只考虑自己的方便，而不考虑别人的感受。

第三件事，某天发生了医院楼顶层（七楼）全楼停水，楼上是食堂和集体宿舍，原来医院就在四楼装有加压水泵，顶楼有水箱，但水泵开了一夜也没有水。医院的负责人在第二天让后勤主管找来水电工检查，查也没查出个原因。整整24小时没水了，晚上再没水，员工可就会发牢骚了，晚上碰头会后，我带后勤主管去逐楼层看，先到一楼找水的总开关，看是否开放不全，又到四楼水泵房，加压泵一根进水管，三根出水管分别通五、六、七楼，但问三根管分别是哪根通七楼，主管说不知道，说明安装时没有安装说明书。问有无水管网及开关位置分布图，也是没有的。又到顶楼查看水箱，水箱没水。到六楼看水压即使不打开加压泵水压也较充足。看来问题是出在通七层的水管上，重回水泵房，建议主管把水泵进去水管理分别装一个控制开关，然后在三个出水管分别做开关试验，看七楼还会不会没水。当时说这话，我对今晚解决用水问题也没信心了。没想过一会，主管跑来告诉我，已经有水了。原来是在七楼女厕内有一个楼层总开关不知道被谁关上了。这个故事讲到这我反思：为何白天弄了一整天主管就没解决呢？我想是三个方面的原因：一是晚上开了碰头会，医院老板的批评，说生活保障是后勤的头等大事，这句话触动了主管的神经，增强了主管的责任感和紧近感；二是我晚上带他重走现场，给了他动力和现场解决问题的一些思路，启发了他的思维。毕竟我们做高层管理的，尽管不能告诉问题解决的专业思路，但可以帮助他遵循一个正确的问题解决思维；三是，他白天积累了一天的问题解决能量，这个时候再加一把劲，让他及时破解问题。这就是系统型医疗思维的恰当运用。

所以，系统型医疗思维关注的是细节，从细节中发现解决问题的线索，有了线索，问题解决就在眼前了。