在公立医院改革的文件中，有两点是非常明确的，即医疗服务收入不得与医务人员的绩效直接挂钩；同时，医院也必须要做好成本管理，确保医院良性运营与发展。支撑医院成本管理的背后一靠院长寻求上级的差额拨款补贴，二靠医生的服务收入保障，三靠科室和医院精细化管理。在寻求拨款所占医院服务收入比例越来越小得可以忽略不计、医院精细化管理不能无限的状态下，医院运营其实就是追求服务收入的提升了。

　　公立医院数十年来的院科二级目标管理机制，以科为成本核算单位，在医生主导运营的传统管理模式下，医生的利益代表者科主任们不得不把医疗服务收入作为医疗工作的主要目标，其实际上就离医疗本质回归愈来愈远了。

　　公立医院回归医疗本质与现代医院强化运营看似一对矛盾体，要靠什么路径来实现呢？想必是院长们的难解问题，也可能是医生们难以想通的问题。破解这一难题的路径其实可以通过医院职业化管理来得到有效解决。

　　度娘说“职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，包含在工作中应该遵循的职业行为规范，职业素养和匹配的职业技能。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，不为个人感情所左右，冷静且专业。”

　　要满足公立医院改革的政策落实，有三大任务，做好患者服务、回归医疗公益本质、保持医院良性运营。而医院职业化管理也有三个层次，个人职业化、团队职业化和组织职业化。职业化管理的层次来应对现代医院改革任务，刚好形成一个逐一对应的现代医院的体系化管理。

　　职业化管理的发展是基于个人职业化的基础，逐步达到团队职业化，最后上升到组织职业化。个人职业化管理是基础，团队职业化和组织职业化是保障。而在现代医院运营上，则医院良性运营是前提，做好患者服务是基础，医疗公益本质回归才有保障。因此，处理好医院三大任务与职业化三个层次的关系，医院伦理的秩序是要倒过来的，即优先进行医院组织职业化管理、再构建团队职业化管理，最后才是个人职业化管理。否则，医院的运营目标是难以实现的。

　　组织职业化管理与医院良性运营

　　优先进行组织职业化管理，是因为有什么样的组织，就会有什么样的团队，而有什么样的团队，就会有什么样的个人。医疗的公益性，现代医院均要体现出来。现代医院不能健康发展，再优秀的团队也会消亡。而没有优秀的团队，个人也很难成长。这就决定了医院组织职业化管理的任务是优先的，即医院组织的标准化、规范化和制度化建设的优先性。

　　组织职业化建设落实到医院具体工作上，体现在医院的运营目标、成本管理、安全与质量管控三大任务上。运营目标是收入的增长，成本管理的目标是消耗的降低与控制，而安全与质量管控则是医疗服务与管理水平的不断提升。也就是说，对于医院组织层面，把医疗业务收入的提升作为直接的管理目标，而实现这一目标的责任人是医院的运营管理人员。职业化管理是基于职业区别的管理，不同的职业其工作目标任务完全不同，而且一个任务只能由一个方面负责，而不能搞共同负责，更不能将本应为医院运营管理人员的工作任务转嫁到医生职业者身上。所以医改政策中强化医院运营管理与医务人员绩效不得与医院收入直接挂钩的规定是符合职业化管理科学的，是没有根本矛盾冲突的。

　　个人职业化管理与做好患者服务

　　个人职业化管理是医生、护士、技师、药师和其他服务于患者的人员，不断追求所从事专业的医疗服务工作的标准化、规范化和制度化，如果能不断完善和精细职业行为规范、提升职业素养和匹配职业技能。当然也就能正确施行医疗操作、恰当的医患沟通和与医疗环境相一致的系列行为反应。

　　每个医务人员如果都做做到职业化，其医疗服务一定是优质的，并能让患者满意的。医务人员的自我管理在于职业化水平提升，这样的话，他们当然就无须去追求其医疗服务收入多少了。这样，医务人员的服务也就回归到了医疗的本质上来了。

　　团队职业化与医疗本质回归

　　笔者理解，医疗的本质是要通过医务人员的团队合作，将复杂的临床诊疗任务综合完成，让患者的疾病痊愈或者医疗目的实现，即患者的医疗价值得到实现，医务团队的医疗价值得到体现。单一的患者医疗价值感知并不是医疗本质的真正回归，而同时具有医务协团队的医疗价值得到体现才是完全的医疗本质回归。现在医改舆论导向强调回归公益医疗多是从的患者和社会感知方面来说，却不太敢直面医务团队的医疗价值体现。这样的医疗本质回归是畸形回归，永远也不可能实现患者的医疗价值回归。

　　做好医院团队职业化管理，就需要找到团队职业化实现的方式。医疗服务在个人职业化层面上，表现为一个个的医疗服务项目高质量的操作行为；在团队职业化上，则表现为一个个的有实在功效的医疗服务“产品”；而在医院组织职业化层面上，则表现为患者和医务人员对于完整医疗的良好体验，即价值医疗的实现。

　　医疗服务是一种复杂的综合性服务，也是一种需要精细化的服务，单纯的医务人员个人职业化管理是难以实现这样的服务的。只有把团队职业化管理做好，打造优秀团队，才能将医疗管理的执行力达到最佳状态。因此，团队职业化的具体任务，就是做好医疗服务的整体设计、医疗服务的系统流程再造和个性化品牌医疗服务“产品”的提供，并通过良好的医患体验表现出来。

　　现代医院管理通过层次化区分，最终使医院收入提升与医疗本质回归有机融合于一体，既保障患者的医疗权益，又能实现医院的生存与发展利益。医院组织确定医院收入目标、通过就诊诊疗工作量与收治疾病病种与医疗技术应用规划，通过医务团队的卓越配合与协作任务完成，再由具体的医务人员与就诊者的一对一服务模式，从而实现医疗服务收入增长与患者诊疗价值实现的协同。如果不是职业化三个层次的分工，将不能想象市场医疗机制下，如果能解决这样一个医患利益的博弈矛盾的解决。