像很多的成功企业家一样

　　创始人陈邦也经常谈到企业使命并践行落地

　　截至2018年，爱尔眼科已在中国大陆30个省市区建立220余家专业眼科医院，覆盖全国医保人口超过70%，年门诊量超过650 万人。并且，在美国、欧洲和香港开设有80余家眼科医院。

　　刚刚发布的2017年度业绩快报显示，由于诊疗量快速增长，经营规模不断扩大，国际化战略顺利实施，公司收入较 2016 年同期增长 48.75%；同时，爱尔品牌影响力进一步增强，公司运营效率持续提升，实现归属于上市公司股东净利润较 2016 年同期增长 32.80%；实现扣除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润较 2016 年 同期增长 41.35%。公司总市值也达到历史高位633亿。

　　对于未来，创始人陈邦曾在去年表示：“可以预见的5至10年，爱尔眼科都能够保持净利润30%的增长，千亿市值不是爱尔眼科的天花板。”

　　什么原因创造了爱尔速度？它对我们民营医院同行的发展又有什么借鉴意义呢？

　　通过案例分析，我们试图从其成功发展中解读出一些民营医院的生存发展之道，为中小医院发展提供一些启示。

　　1、创始人强大的抗压能力和自我修复能力

　　陈邦当兵退伍后，再国企干了一段时间。后来在1986年他决定辞职下海，并在1990年来到海南。并于那一年进入了海南的房地产市场。能吃苦敢拼敢干的性格，让他在房地产行业赚到了“第一桶金”。

　　后来海南房地产泡沫破灭，陈邦也受到极大影响，虽经努力但最后仍旧无力回天，可以说是一贫如洗。

　　后来因突发性耳聋其辗转回到了长沙修养，他在长沙市第三人民医院入院治疗时的主治医生的妻子是一名眼科医生。在经过不断地向她请教和自己琢磨后，他发现此前在上海接触的项目：投资设备与医院合作的事宜，值得大胆一试。

　　一台机器需要几十万，陈邦实在拿不出来。他亲自与设备厂商谈判，最终以分期付款的形式首付了几万元，从国外买了眼科医疗设备并引进技术，与长沙市第三人民医院合作，成立了白内障治疗中心。依托着公立医院优势资源，他的第二次创业开始东山再起。然而，到2000年，国家对公立医院“院中院”的大力整治，陈邦不得不从公立医院搬出来。

　　恰逢2000年国家推动医疗体制改革。陈邦对于政策敏感地把握开始调整战略，重心放在筹建自己的首家眼科医院。2001年，爱尔眼科在辽宁沈阳筹建了第一家专科医院，2003年，爱尔眼科在长沙、成都、武汉等地几乎同时开出了四家医院，并开始走上快车道。

　　此后虽仍有波折，但面对不断的变故和挑战，他通过强大的抗压及自我修复能力，结合战略敏锐度和坚定的使命价值观，带领医院取得了今天的成就。

　　2、战略选择

　　在现有的医疗行业，综合型医院垄断着大部分医疗资源，民营医院很难与之进行综合实力的较量。但是，综合型医院却无法满足患者多样化需求。面对这种状况，民营医院的出路在于专注于一个细分市场，用专业化去取求胜。同时，又不能在一开始就与综合型医院抗衡，而是选择那些存在较大市场空白的二三线城市，步步为营。

　　-定位-细分目标市场。

　　爱尔眼科在创业之初，就对医疗行业进行了较为深入的分析，更重要的是对医疗市场进行了细分，最后选择并专注于眼科市场。

　　-“农村包围城市”

　　爱尔的成功很大程度归功于率先抢占了二三线城市的眼科空白市场。从发展历程来看，爱尔眼科的主要思路是从“农村”包围城市，先在湖北的黄石，湖南的株洲，常德等城市落脚，然后向武汉和长沙这两个省会城市进军。在华中地区打下基础之后，2005年建立上海爱尔作为其技术中心和疑难病会诊中心。之后，爱尔开始将其网点伸向东北、东部和南部地区，并不断在邵阳，襄樊等二三线城市，不断扩大其网点，完善其布局。

　　这种见缝插针，步步为营的策略使得爱尔做到了很多地区的专业眼科第一家。

　　3、模式创新

　　爱尔眼科创造性地引入三级连锁的商业模式，把临床治疗能力及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持。

　　把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持。

　　把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于白内障等常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。

　　三级连锁的商业模式很好地契合了医疗行业资源分布情况，并且很好地利用了公司的资源和能力，实现了资源能力的共享，为公司带来了很多优势。

　　县级医院采取合资合作模式

　　医改的一大目标就是分级诊疗，要让患者重心下沉，逐步形成本地就医格局。对爱尔眼科而言，从一线城市医院、省会医院、到地市医院、再到县级医院，实际上都是爱尔眼科体系内的，是“一家人”。

　　在县级医院，他们更多地采取门诊部或合资合作的模式，使渠道下沉。通过制定一系列内部资源共享制度，让院际之间提供纵向横向技术支持、集中会诊、远程医疗等手段变得顺畅。

　　4、学术科研调动医生积极性

　　医生群体非常注重自身的业内地位和影响力，爱尔眼科多年来致力于打造医教研一体化平台，培育有利于医生发展的“生态环境”。

　　2013年，爱尔眼科医院集团与中南大学联合成立专业的眼科医学院——中南大学爱尔眼科学院，主要培养眼科硕、博士高级医疗人才；2014年，再度与湖北科技大学联合成立爱尔眼视光学院。2011年和2015年，爱尔眼科先后成立“爱尔眼视光研究所”和“爱尔眼科研究所”。至此，爱尔眼科打通了眼科的医、学、研三大领域，学院和研究所的成立将使爱尔眼科的科研及临床水平得到显著提升。

　　医、教、研系统培养的学生最高时有80%的人才留在了爱尔的体系内，这对其长期的高速增长起到了至关重要的作用。

　　5、合伙人计划

　　2011年中期，爱尔眼科推出了股票期权计划。2013年初，爱尔眼科又推出限制性股票激励计划。但是股权激励也有其不完善的地方。比如“大锅饭”，个人努力与股价的关联度太低，某个股权激励对象工作绩效不管是优是良，获得同样股票的增值，“这是不公平的”；再比如股权激励对上市公司来说成本很高，激励的份额也就不可能太高。

　　作为股权激励的延伸，他们制定并实施了合伙人计划。

　　合伙人计划可以实现骨干医生与上市公司的共赢。爱尔眼科的合伙人计划具体模式为：在新建医院中，20%~30%的股权让所在医院的核心主力以及上级医院（比如中心医院、省会医院）的骨干持股，让他们平价投资，不收取品牌溢价。上级医院的骨干医生更有积极性进行技术支持、远程医疗、多点执业。通过这种机制，进一步激发起整个公司所有核心骨干的创造力和能动性，使大量新医院尽快发展、尽早盈利。此外，公司也将通过合伙人计划引进大批发展所需的人才，充实人才团队，进一步壮大人才优势。

　　6、品牌营销

　　民营医院在社会认可度上面临较大的劣势，而爱尔眼科在发展过程中，不仅重视从技术和管理两方面来突破，还致力于打造爱尔品牌、打造服务优势、传播爱心文化，提升社会认可度和美誉度，培养顾客忠诚。

　　爱尔眼科现在战略发展有十分明确地规划，目前公司计划打造国内医院网络、国际化、移动医疗+社区、科技创新、医疗金融五大生态，构建眼科的产业链闭环。爱尔建立中心城市医院—省会医院—地级市医院—县级医院的分级连锁机制，目前爱尔在中心城市和省会医院基本布局完毕，现阶段大力发展地级市医院，未来将开设更多的县级医院。按照陈邦预想，到2020年，公司计划建立1200家地市级、县级医院或门诊部，门诊量将达到1000万。

　　陈邦仍在努力实现他的理想和使命——让所有的人，无论贫富贵贱，在爱尔眼科的体系内都能享受到眼健康的权利。

　　文 | 松果体综合整理