近年来，国家不断推出新政措施，以鼓励支持社会办医，这促进了新建医院扩张规模占领市场。不可否认，在国家政策与资本的帮助下，一批医疗机构拔得头筹，迅速地走上了做大做强的道路，但并不代表能持久稳定地发展，特别是在新建扩张的紧凑趋势下，怎么让新建医院在开业后稳步前进呢?

　　在医院建筑项目总体定位和资金保障的基本前提下，医院投资商或管理者在实际管理和运营过程中，要重点关注和做好以下六个问题：

　　1、制定医院发展计划

　　没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也就不能凝聚医院领导层和全体员工。而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和结构。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁、墙上画饼。

　　医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。近期目标一般在五年以内，包括准确迅速的市场切入、好的专科品牌、有竞争力的服务质量、不断壮大的人才队伍、日益完善的医疗设施等。远期目标包含忠实可靠的客户群体、稳定可观的投资回报等内容。

　　2、建立优秀人才队伍

　　到了筹建后期和试运营阶段，医院必须从社会上招聘大量的中高层运营管理人员和学科带头人、科室主任等核心人员，建立起一支优秀人才队伍，并且让他们真正的认同医院的文化和价值观，进而为患者提供优质的医疗服务，这关系到医院经营的成败。

　　人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。

　　3、明确人员的岗位职责

　　在新建医院初期，业务量会处于一个逐步上升的阶段，前期必然不饱和。门诊人次及住院人次还不是特别多的时候，医院出于经营状况及成本考虑，会减低人员配比，特别是护士和行政人员，这会导致一人多岗或一人多职的现象，最大化去分担工作，降低成本。

　　但是当业务量稳步增长时，身兼多职的方法就不适合发展需求了，这时候就要注意对人力配比和岗位需求进行整合了。在医疗服务行业中，需要专业、用心的人，所以在工作数量及质量越来越高的情况下，需要专人的人来做专业的事情，此时，人员的岗位职责必须要分工明确，专人专岗，以提高服务质量与水平。

　　4、营造独特的文化理念

　　没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。因此，要想长久地经营好一所医院，尤其是民营医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。

　　做好医院文化建设并不是一朝一夕的事情，尤其是新建医院，应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的“个性”。一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践;二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展;三是诚信，就是对患者的忠诚和对社会的奉献;四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和良好的治疗效果。

　　5、精心开展营销策划

　　从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务，在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面，从而长期稳定地吸引一大批忠实客户。

　　首先，要建立医院营销机构，配备专业营销策划人员，组建营队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。

　　其次，要制订医院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。

　　然后，精心组织实施。需要强调的是，要高度重视病人客户关系的管理，病人到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把没有来过的人带来，这才能提高医院的美誉度和知名度。

　　6、重视医疗品质管理

　　新建医院的大部分职工的原工作岗位的经历，医院不是在申请JCI，就是经历了许多次的医院等级检查、以及各种飞行检查、专项检查，在成熟发展的医院里面，这些可以说已经是医疗质量管理例行的工作内容。

　　然而，在新建的医院也面对着主管部门的一些新准入技术申请备案、以及各项医疗设备、院感、护理质量、医疗质量的各项检查，但这时所有的设备、环境、人员都是新的，尚在磨合阶段，同样的检查但处理起来难度提升了许多，所以，这时候需要做的是从一点一滴开始，JCI、品管圈、6S管理放在下一步再进行，不然一次的医疗事故、一次检查不合格对一所刚刚成立的医院来说，都是不能承受之重。

　　作为一家新成立的医院，无论是设备技术、医疗服务，还是就医环境、品牌建设，想要获得大众的信赖和社会的认可，都需要一个时间阶段，但是要真正的让病人在短时间内认可医院，活动策划、品牌树立、市场执行、医疗服务的承接、医疗质量的保障、医院分级的管理、长远发展的目标等，都是缺一不可，是一个完整的链条。