说到医院运营，首先需要明确，运营的目的是要获得患者的认可和眷顾，进而影响更多的人，形成良性的循环，实现医院经营目标。

　　给大家讲个真实的故事。

　　2013年10月一天，日本一位70多岁的老人，一个癌症晚期的患者被家人用轮椅推着来到一家医院，他要看看这家医院的太平间。

　　医院里的一位护士在得知老人的来意后，随即将其和家人带到住院部的最高层，也是整间医院的最高层——第13层。

　　结果，老人的家人既惊讶又有些不满地问道：“带我们来这么高的地方干什么？我们可不是来看风景的！”护士先是一愣，然后笑着回应道：“我知道呀，但我们医院的太平间就在这第13层上呀！因为这里的视野和阳光都是最好的。”

　　接着，护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里，里面布置相当温馨和精致。老人看着窗外的景色，沉默了一会，然后对身边的家人说：“我想死在这家医院，火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌，频频点头答应了，之后便办了入院手续。

　　这家医院为什么要把太平间放在最高层，而不是像其他的医院，放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢，医院的负责人给出这样的答复：“因为这里离天堂最近，而且有阳光，有风景，不冷寂！”

　　这家医院名为铁蕉会龟田综合医院，位于日本东京近郊的千叶县鸭川市内，鸭川市的常住人口只有不到4万人，但铁蕉会龟田综合医院的规模却相当大，医院里的医师达400多人，护士等相关人员也近900人，而且常年“患者盈门”，效益非常好，因为有许多患者都是慕名从别处赶来的，这在日本全国医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。

　　“如果你在那里治疗过的话，我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。

　　铁蕉会龟田综合医院的成功秘诀是什么？

　　答案是尊重患者，一切以患者为先为大，即便他们无药可救了，也要给他们最后的尊严和关怀。

　　看到这里，各位朋友你有何感想？我想，这个例子非常鲜明的印证了医院运营的真谛，那就是一切从患者的需要出发。这个例子，不仅仅是把太平间放在楼顶、布置的温馨那么简单，它折射出这家医院先进的服务理念、满足顾客需求的经营意识，以及不折不扣的高标准执行能力。

　　今天，我们国家的医疗环境竞争异常激烈，要取得成功，真正做到像龟田综合医院一样顾客盈门，就算死也要死在你们医院，需要下一番痛彻心扉的苦功夫，需要对医院进行深刻的检讨和改造。那么，我们从哪里开始呢？从了解医院的焦点问题开始。

　　所谓运营焦点，就是人们运营中普遍关注的事情。2016年5月发生的魏则西事件，给医疗行业造成巨大冲击，许多依靠竞价排名、网络营销的医疗机构一夜之间限于绝境，这成为一个焦点事件，或者说是焦点问题。

　　医院的焦点很多，任何一个医疗事故、医疗事件都可能成为焦点；任何一次成功的抢救或及时的救助，任何一件感人的故事，也都可能成为医院的焦点。这类似的事件几乎每年都会发生，有正面的更多的是反面，或大或小，影响或深或浅。

　　在医院内部运营的焦点是什么？我曾在某医院就此问题组织过讨论，大家的回答范围很广，有的说是医闹，提起医闹，人们容易联想到医生被打、护士戴钢盔，至今提起仍让人们仍心有余悸；有人说是医疗技术，医疗技术是医院生存的根本，满足病人需求的最直接手段；有人说是医疗安全，医疗安全是医疗的生命线，没有安全作保障，谁还敢去医院？还有的人说不同时期焦点会有不同，大家的意见都有道理。我个人认为，医院运营有一个永恒的焦点，那就是“及时而又准确的认识医院运营中存在的问题”。

　　各位朋友，你对医院存在的问题清楚吗？你能拉个清单把医院的问题列出来吗？你能准确地界定医院问题的轻重缓急吗？医院运营到底存在哪些问题？

　　下面，是我归纳整理的医院运营的共性问题，包括专科建设、质量安全、医疗服务、病源建设和经营管理，基本包含了医院运营的主要方面，这五点，每点用两个字概括。

　　第一，专科建设：少、浅

　　少：优势专科少，重点专科少；各单位研究专科建设的时间少；干部对专科建设的知识知道少；建设专科的方法少。目前，中小医院专科很少获得市级及以上重点专科，单体专科收入极少有过千万的。我们的专科没有竞争力和影响力。

　　浅：专科规划过程浅，草率成文，缺少分析、研讨，较少广泛征求大家的意见，个别领导就定了，脱离实际；专科建设内涵浅，没有对标管理，实现技术的措施少，达成目标的路径不清晰；相关科室协作浮浅，组织上单打独斗、没有形成合力，资源配置上单项操作、没有资源共享。

　　第二，质量安全：散、软

　　散：认识散，每个人对质量的认识有较大的差异性，某院护士经常出错，护士长说护士态度有问题，护理部说护士长年轻，人力资源部说护士更换频繁，各自从自己的角度谈问题，形不成统一的认识；大质量观缺失，提到质量安全就是医生生、护士，财务、人事、后勤提交少；信息散，质量信息、资料散落在医务、护理、质控、院感，没有完整的信息整合系统，一年来到底发生了多少质量安全问题，没人说得清，更谈不上系统分析；措施散，质量部门各自为政，缺乏相互之间的联系，工作也做了不少，质量管理体系每年都在建设，总也看不到效果，质控工具也只有部分人会用，质量管理还没有形成闭环。

　　软：心软，面对质量问题软，不敢直接面对问题，能拖则拖；腿软，缺乏质量监管力度，质量管理人员到现场的时间少；手软，针对质量事件处理起来是雷声大雨点小，下不去手，或者，担心处罚影响队伍稳定，看各医院不良事件报表就很清楚了。

　　第三，医疗服务：飘、欠

　　飘：认识飘移-只要搞好技术，给病人看好病，别的不重要，服务是经营部的事，这在部分专家有一定代表性；我只负责收费、卫生，别的不要找我，这是后勤人员的偏见。主题偏离-没有关注到病人的核心需求，没有认识到自身的责任，有的医生说，我是专家，来到医院就得听我的，一副盛气凌人的样子；我负责打针、换药、做治疗，有什么想法给医生去说，这是有些护士的做法。制度悬空-服务制度落地困难，有制度本身的问题，更多的是不按制度执行。

　　欠：对外与对内服务相比，对内欠缺，其实，医院员工也是我们的顾客，同样需要服务好；主动与被动服务相比，主动服务欠缺，礼貌语言、微笑服务各医院不知道讲了多少次，真正做到的很少；服务的时效性，病房里的呼叫系统本意是给危重病人紧急时用的，现在成了常规呼叫工具，有时叫几遍也没人应答；服务方法欠缺；服务的检查、考核欠缺。

　　第四，病源建设：片、慢

　　片：观念片面-以前没有营销不也做得挺好吗，营销都是忽悠人的，起不了多大作用，这种观点在国有医院比较多；只要做好市场，其他都不是问题，这是单纯的市场观。方法片面-把营销理解成单一的方式，营销的渠道太窄，促销的方式片面，忽视新媒体等营销方式，或者，不懂营销方式的整合。这里既有管理人员的问题，也有投资者的问题，如何经营投资者需要思考。

　　慢：市场变化反应慢-分级诊疗如何应对？医保限费如何处理？医联体该怎样运作？好多医院没有及时采取相应的对策。顾客需求反应慢-顾客满意度调查缺乏科学性，顾客意见簿流于形式，病人座谈会很随意，不能及时掌握顾客的需求，满意服务、感动服务停留在口头上。学习的速度慢-微信支付，联合诊疗、学科群好多医院还不清楚是咋回事。

　　第五，经营管理：空、乱

　　空：经营管理到底做什么，好多医院和公司领导及经营干部感到脑袋空空的，经营好像什么都管什么又都管不着，没有一个抓手，不知道做什么也不知道怎么做。经营管理总体讲两方面：目标和病人，具体讲目标、创收、节支、病源、技术、服务、数据分析、绩效。

　　乱：经营与临床科室的关系乱，经营与营销的关系乱，在一片忙乱中搞经营。在医院有许多现实的现象：转诊来的病人由谁管？医生的接诊技巧谁负责？病人的特殊需求谁满足？转诊住院病人欠费找谁处理等。

　　那么多问题，怎样才能全面、系统的发现问题呢？

　　首先，医院要建立健全规章制度，注意，这里说的建立健全不是照搬其他医院制度，而是，在借鉴的基础上建立，要符合医院的实际；

　　其次，从上到下对照规范和标准查找问题，形成一种机制；

　　再次，建立问题清单，将问题摆到明处。

　　以后有机会还可以学习我整理的“双十问题诊断法”，包括组织治理、发展规划、专科建设、质量安全、医疗服务、人力资源、财务成本、经营营销、医院文化、后勤服务等十个方面，每个方面又包含十个问题，给每个问题打分，最后根据汇总成的总得分判断医院运营整体状况。