培训嘛，当然重要啊，这我当然知道，可是落不了地，培训有什么用呢？

　　这是很多人医院经理人面对培训时，最常说的一句话。人们往往有时因为说习惯了，就再也没有人主动去思考它的合理性：培训后，落地问题是由培训本身造成的，还是由受训组织或个人造成的？

　　“三人行必有我师”，孔子都怀有这样谦卑的虚怀若谷精神，善从之，不善则视为镜，如此心态者，天下皆师，无不可学，无不可用者。

　　本人专注从事医院培训，寄希望于通过个人不懈地努力，对医院参训者略有启发，稍有赞扬，便已激动不已，总是基于落地之终极目标反思自己的课程内容。结地气，讲人话便成了我课程内容两个简单而有力的标准。即使如此，依然努力在自己课程内容落地方面探索着。

　　方法对于用心的探索者来说，总是多于困难和理由的。每个被别人偶尔尊称为“老师”（每次都战战兢兢、压力山大）的人，对每一个环节都应极度用心，方才对得起站在台前的那一刻。尤其对于那些刚刚燃起学习之心的医院或个人来说，第一次，可能就是一辈子。
　　
培训落地，看似只是最后一步，可是它应该从培训需求的那一刻就有了，从时间结段上分，训前、训中、训后都有相应的培训三大落地步骤：
　　训前：
　　训前就与落地相结合？反向思维：落地，要落些什么，为什么要落这些，如何去落，这就需要医院充分辨识培训需求并出具培训及落地计划。
　　还要辨识真正的需求？某医院找到我：我们想做些礼仪方面的培训。我说，这是你真正的需求吗？经过到医院考察并与院方沟通过后，发现其实医院想提升整体的服务水平，最终约定《医护服务与医患沟通》。因此，培训师有义务，更有责任与医院共同确定培训计划与落地计划。
　　训中：
　　培训中，其实就是落地内容的逐步展现，如何引导并加强对重点落地内容的感知与重视，是医院和培训师双重思考的问题。本人有几点看法与大家分享：
　　最高领导人（院长、总经理）不参加，最好不要培训；
　　最高及主要领导人，应该比其他人听的更仔细、记得更认真；
　　领导人对重点内容，针对性的重复或布置思考作业，考虑列出考核标准；
　　培训组织者，更应注重培训气场与氛围的制造与实施；
　　训后：
　　这是传统意义上的培训落地的重要步骤。人性本惰，只做你检查或鼓励的事情，因此，培训结束了，然后培训落地工作才刚刚开始。
　　按照培训计划，切实做好每个阶段的落地工作，培训计划含做什么、怎么做、做好做坏又如何奖励与处罚。心得分享、演讲、按部门竞赛PK、团队士气展示等多种持续落地形式，促进培训知识与衍生想法的落地。
　　训后，其实有很多事情可以做，只看你有没有真正去想：我在一家医院培训完后，院长与总经理立即总结了十句话，然后制作成名片大小，每个卡片上还有每个拥有者的亲笔承诺签名，主要领导人经常突击提问，不到一个月，十句话几乎可以深入人心；另一家医院，则把部分员工的精彩用心的“培训心得”，制作成精美的《心声》，分发到各个部门，即激励这部分员工将激动所思转变为实际拥有，更影响与带动了其他员工，更绝的是将逐渐成为一种文化的传递，完全可以试想新入职的员工看到这本《心声》时，该是如何的心情呢。

　　有次跟一个医院高管聊天，谈及医院管理应该从粗放向精细转变时，他很赞同，说他一直要求中层及员工工作都要关注细节。这位高管很是自豪，似乎已经做的不错。说实话，我是细节服务的极力推崇者，将来也将致力于推进新课程《细节医疗服务金不换》的开发与及早面世。

　　我只问了一点：你医院门前的电子屏，很长的字幕，是横向一句话移动，还是纵向精减成一条。对方沉默了一会，才回话：看来我们的细节意识还仅仅留存在口头上，还有很多路要走，想必对方还是老老实实去看了。

　　这样一件事情对我有很大的触动：培训落地到处如何融入医院的血液，甚至成为成长的基因呢。受以前在其他行业，推广5S管理时的启发，医院培训落地应该成立一个“智囊机构”——学习委员会，这个机构的名字只是突然想到的，先简单说明一下这个机构，后面再与大家做专题分享：
　　成员组织：严格来说，学习委员会是一个有“约束力”的兴趣组织，由医院管理、临床、服务、后勤等多个部门中乐于发现、积极学习的员工代表组成，可隶属于医院最高领导直接管理；
　　组织工作：基于培训或医院要求，对某些知识和要求与工作实际结合转化，如上面细节意识的落地。定期举行小组会议，提出学习培训方案，针对具体工作中存在的不足与提升工作提出建议等；
　　不论培训落地要有计划、有步骤，还是培训落地要有“大脑机构”，都是基于正确认识医院培训，积极推进培训落地长尾理论的应用，做为致力于医院培训的我，非常乐于看到的这样一副场景：
　　我为医院用心讲课，医院用心落地，一起创造医疗行业服务与管理同步、效益与口碑同步的和谐美好局