发表于《医师在线》杂志2019年第14期 “基层医院品牌路”之三

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

　　当前，基层医院正经历一个从机会主导转向战略主导的系统变革期，医院创新不能再简单地基于医院的领导者的“经验”和“资历”，更需要医院领导在“价值观构建”和“理性”基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

　　因此，基层医院要想在市场中立于不败之地，就要塑造出自己强有力的品牌形象，制定出今后一定时期内的发展目标，实施品牌服务战略。在寻找市场定位时，基层医院要明确自身的优势和发展潜力，并对当地进行详实的调研和论证，在广泛征求各方面意见的基础上，避开二、三级医院，找到自己的特长项目，在综合性医院发展路径和专科性特色医院发展路径中做出明确选择。

　　在确定发展战略后，基层医院接下来应围绕如何实现目标制定出详细的实施方案，以便给今后的执行提供支持。在计划的实施过程中，基层医院要始终寻求能够成为品牌服务的“大旗”，并大力切入。

　　转变固有的价值创造思维

　　当下，是一个有温度、有情感的时代，以医院为中心的价值创造思维应转向医院与消费者共同创造价值的思维。现实中，有些医院把提高知名度等同于医院品牌建设，虽然知名度在一定程度是医院的首要追求，但真正提升医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象，患者对医院的认可程度是建立在对本机构的医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上的。

　　事实上，品牌服务能否成功的心理因素主要来自三个方面：第一，对消费者的价值观与信念的认知，因为消费者的价值观与信念反映了他们的生活观念。第二，消费者的兴趣与情怀，因为它能为消费者带来额外的情感利益或价值。第三，消费者期望为拥有此物所表现的行为。

　　若想真正把握好这三个方面，就要去了解当今的消费者，比如他们在面对商品时想要什么、他们想成为什么、他们想要做什么等。其中，最关键的是消费者从我们的服务中体验到什么。这里蕴涵着消费动机、个性、价值取向、生活观念等理论问题，也展现着如何有效地制定营销策略实现满足情感与价值消费的实践问题。

　　一旦患者在本医疗机构提供的医疗服务中形成“消费满意”，其往往会与医院建立起长久的、良好的医疗供需合作关系。医院的品牌形象除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，其包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等。

　　制定阶段目标和可行计划

　　基层医院没有明确的发展目标，就会失去方向和动力。医院发展目标应当包括近期目标和远期目标:近期目标一般在五年以内，要包含准确迅速的市场切人、叫得响的专科品牌、有竞争力的服务质量、不断壮大的人才队伍、日益完善的医疗设施。远期目标则还包含忠实可靠的客户群体、稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，基层医院还可以对上述目标进行量化。

　　然而，没有切实可行的计划，再大、再好的目标也不过是空中楼阁。因此，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，要改变以往按部就班、缺乏计划性和灵活性的做法，在科学分析实际情况的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，以评估制定的计划是否具有可行性。

　　为了如期实现发展目标，基层医院应根据本院情况制定下列计划:基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等。

　　如果上述计划实施和执行不力，医院经营管理者应从医院“领头羊”身上寻找管理切口，可以采用成立活动领导小组的方法，实行领导分工负责和责任追究制。对因工作不力而影响整个医院形象或发生差错事故的事件、人员，特别是领导人员，医院应根据“划分责任、责任轻重、责任到人”的原则，追究科室负责人、分管领导乃至院长、副院长等领导的责任。

　　如何转型升级

　　基层医院与二、三级医院相比，存在综合实力弱、医疗特色不明显、医疗技术水平偏低等问题。而且随着信息化的发展，现代医疗市场的发展可谓瞬息万变，其不仅涉及面广，还伴随着很大的不确定性，稍有不慎，本医疗机构就很有可能陷入经营困境。

　　因此，基层医院的管理者应与时俱进，具备一定的战略管理意识，在现代管理理论、技术发展以及医院所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引人内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　乡镇卫生院是县乡村三级医疗卫生服务体系的枢组，中心镇卫生院医疗服务能力提升项目更是推进健康中国、全面深化医改、建立基层首诊和分级诊疗制度的重要载体。基层医院经营的好坏，关键在于内部能否实现科学化、规范化、标准化的管理。

　　对此，我们可以借鉴河南省信阳市平桥区洋河镇中心卫生院的转型升级的经验。

　　制度改革，调动职工积极性该院通过大力推行民主管理和组建医徳医风管理小组，严格实行目标化管理和开展医德医风教育，并将年终考核结果与本院职工的工资奖金挂钩，奖励先进、激励后进，争取最大程度地调动职工的积极性。同时，该院还着重抓好各项责任制度的落实工作，实行“五定一奖一罚”责任制，即“定人员、定任务、定责任、定出勤、定效益”的奖罚制度，増强医务人员的责任意识和服务意识，继而提升该院的经济效益和社会效益。

　　此外，院方拟定了《平桥区洋河镇卫生院医药卫生体制综合改革的实施意见》《平桥区洋河镇卫生院绩效工资实施办法》等一系列配套文件，以确保新医改的顺利推进和实施。比如人才招聘方面，该院实行原则负责制，院长、副院长由卫生局聘任，其他人员按照“定编、定岗、不定人”的原则，实行全员竞聘上岗工作。

　　该院还创新分配机制，坚持分配向临床一线适度倾斜。如按照“多劳多得、优绩优酬、奖优罚劣、突出绩效”的分配原则，建立“按岗定酬、同岗同酬、岗变薪变、绩效考核”的内部分配机制，把静态工资管理转变为动态工资管理，从而形成薪酬随着单位效益和个人业绩好坏上下浮动的机制。建立首席医师、岗位服务标兵、学科带头人、院长综合目标奖励基金等制度，进一步调动医务人员的工作积极性和主观能动性。

　　加强基础设施建设，更好服务患者该院通过多方筹措资金，先后购置了多种先进设备，以提高临床诊断的准确率;改造预防接种门诊，使之成为豫南唯一一家示范接种标准化门诊;装修病房楼，改善该院的就医环境，提高群众的就医满意度。

　　该院还形成了立体式的健康服务模式，即:每年免费为四类人群（65岁以上老人、慢性病患者、孕产妇、儿童）进行一次体检，每年让利于民10万多元;实施乡村卫生一体化管理，为群众提供了健康保障;为每位村民建立一份健康档案，并确保全镇每位居民都能平等地享受到医疗卫生保健服务。