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浅谈民营医院的运营设计

19年08月19日 阅读:19392 来源: 李庚元首发

  浅谈民营医院的运营设计


  首都医疗英智医院集团兴化德美康复医院总经理院长 李庚元


  医院运营,行业内有个误区,很多医院成立的所谓“运营”部门,其工作内容其实是市场营销,把营销与运营混为一谈,是一个概念上的错误。运营,狭义上说是生产过程,营销是销售过程。运营,广义上包括了销售,医院营销是医院运营的重要一部分。那么,医院运营如何做?如何做得更好呢?


  运营,就是运和营的管理。


  运,是时间概念,是效率,是速度;营,是经营概念,是收益,是利润。所谓运营,就是效率和收益的对比,是指单位时间内产生的收益,所以,效益是反映运营的唯一指标。


  一、做好市场调研


  市场调研主要包括区域内卖方(医疗机构)、买方(就医人群)、市场规则(政策法规)三个部分。市场调研切忌“俯瞰式”大数据分析,一定要做区域内“地毯式”收集数据。


  (一)区域医疗机构调研


  首先要划定调研区域,一般以所在行政区划为准。区域医疗机构调研重点是机构分布、数量、级别、规模、重点学科、医护数量等,特别是同类医院数量、技术特长、医护数量、人才结构,尤其是同类专科的专家数量与学术水平、简历。


  同时调研公立医院集团和医联体构成,明确区域医疗层级诊疗网的构成、隶属关系、转诊形式。


  (二)区域就诊人群调研


  区域人口(客户)调研,包括户籍人口和外来人口,常驻超过一年以上的居民。客户调研包括:人口分布、年龄结构、性别比例、职业特征、消费习惯、经济状况、就诊习惯(品牌认知度)等。


  买方调研注意两个半径的客户数据:第一个半径是以医院周边5公里为半径,5公里以内常住人口往往是医院门诊的主流客户;同等专业、同等技术品牌的两家医院之间距离为专科辐射半径。


  在医疗市场中,客户是第一位的,是最具有决定性的资源,医院的一切经营活动都是为了满足客户的需求而展开。


  (三)区域政策法规调研


  区域政策法规主要是指当地政府对民营医院的态度、政策、卫生行政监管部门法规、行业标准、当地医保政策等。特别注意当地人文环境和法规环境,医疗纠纷处理机制。


  二、明确医院定位


  调研所有的数据,需要逐一做详细分析,找出医疗提供方的强项、薄弱和空白;客户的需求增长方向、方式、支付能力、消费习惯、品牌认知;市场环境的机会和威胁。


  在分析工具中,SWOT分析必不可少。所谓SWOT分析,就是找到医院所处市场环境的优势、劣势、机会、威胁四大项目逐一例举出来,制定应对战略,为医院定位设计提供主要依据。


  (一)发挥优势,规避威胁的战略设计;


  (二)发扬优势,减少劣势的战略设计;


  (三)发挥优势,利用机会的战略设计;


  (四)规避威胁,减少劣势的战略设计。


  三、设计运营战略


  通过充分市场调研、战略分析,最终得出医院的运营战略。


  (一)医院发展方向


  填补市场空白,弥补市场薄弱是民营医院发展的总方向。只要市场调研细致、分析到位,空白点和薄弱环节找准,医院发展方向就不难容易确定。在实际工作中,最常见的不是没做市场调研,往往是先入为主,采用网络大数据,先落地后找市场,实乃民营医院的大忌。


  (二)医院产品设计


  医疗产品是民营医院生存的根本,没有过硬的产品,就没有市场,没有市场,就没有生存。民营医院的产品设计充分考虑以下三个方面:以市场为导向是第一位的,符合医院战略意图;资源配置是产品质量的保证,必须有可控制的资源;第三是成本核算,特别是产品生产的直接成本,必须精算,为运营设计提供财务数据支持。


  (三)医院盈利模式


  解决如何赚钱的问题,就是盈利模式设计。根据医疗产品的不同,民营医院盈利模式大体分为三种:一是靠产品经营获得利润,这是普遍采取的盈利模式;二是靠关联产品获利,比如药品、耗材企业投资的医院,主要靠主业产品的利润获利;三是靠产品附加值获利,即所谓的“高端医疗”,通过提高服务标准获得高附加值利润。无论采取任何一种盈利模式,都需要与之匹配的经营方式来保障利润,这个经营方式就是医院运营设计。


  (四)医院运营设计


  与盈利模式相匹配的经营方式,是以保证利润为前提的。医院经营的管理体系、架构、层级、制度都需要设计。特别是管理架构设计,是医院经营是否可以顺利完成设计初衷的保障,这一点上,完全符合经济基础决定上层建筑的经济学原理。


  在单一品种或专科连锁经营中,实行执行院长负责制,严格集团化管控,以保障产品质量的稳定,最大限度降低成本,通过减少院长决策权限,最大限度减少因院长个人职业因素的影响。


  四、合理资源配置


  民营医院经营中,发展方向确定以后,最大的困难是资源的配置。人才在所有医疗资源中是最紧缺的资源,因此,在投资医院之前,就应该有人才资源的储备,最有效的投资是先投资人才资源,后投资医院硬件,最具风险的是医院建好了,找不到医生。


  根据医院的产品,配置可以生产产品的专家,根据医院定位,决定匹配专家的质量。一般地说,本地专家资源在本区域内具有不可超越的优势,引进外地专家,要充分考虑客户(就诊人群)的消费习惯和对品牌的认知度,并非越高级的越好,同时要兼顾人力成本。


  专家解决了,需要对医院环境、设备、设施、服务做配套,以满足客户需求为标准,避免好高骛远的高成本配置。


  五、完善绩效考核


  绩效考核,既是对运营效果的考量,也是对运营方向性的引导。因此,运营考核注重几个关键指标:


  (一)收益考核,包括收入、支出、利润考核;


  (二)效率考核,包括使用率、周转率、出勤率、工作量考核;


  (三)效益考核,包括日均费用、单次费用、均次费用考核;


  (四)管理考核,成本控制、人员流动、非生产支出等指标考核。


  在综合考核中,推行目标责任制,以工作目标为导向,任务指标为杠杆,综合运营考核、质量考核、安全考核、服务考核等内容。


  民营医院面临巨大的市场压力和竞争,运营设计是民营医院经营管理者首先需要掌握的基本功,也是医院经营的顶层设计。在总体运营规划下,分阶段稳步实施,逐步推进。特别是新建医院,一定要重视运营设计这第一课题,避免先建设后调研,或者边建设边设计的问题,在医院经营中,决策失误是最大的成本。


  作者简介


  李庚元,1984年毕业于解放军第四军医大学。在三甲教学医院工作18年,2002年转业后出任医疗集团医院管理部主任、副院长、院长、集团运营总监,医疗投资公司总监、高级顾问、集团医院总经理等职。


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大型基金医疗投资顾问,民营医院院长、总经理;具有丰富的市场判断和医院规划设计经验、资深民营医院管理的实践者。
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