著名品牌营销专家于斐老师认为，21世纪建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系，根据哈佛商业评论的研究，当你的顾客流失率降低5%，平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上，这方面，以华南某肿瘤医疗诊所为例，通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式，选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式，广泛的联络各级医疗为商机构，获得更多的患者源。包括，设立区域肿瘤监测和检查中心，缩短患者与医院的物理距离；和各地医院、医疗机构合作，提高合作机构的监测能力和手段，在向合作方让渡相关利益的同时，获得患者源的共享；通过与患者和家庭保持良好的医患关系，建立长期的信任，通过患者推荐等方式，通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者；通过与政府健康部门合作，获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权，积极配合后续的医疗服务。同时，通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触，通过一些慈善总会等机构参与跟医院目标客户相关的公益服务。

　　众所周知，患者是医疗服务市场的“终极投票者”，决定了诊所创造的价值、品牌资产能否得现。因此，诊所品牌资产的有无、高低取决于患者，而不是诊所，以患者为导向的品牌资产是诊所持续发展的前提条件。品牌资产实际上是诊所的无形资产，具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面，前四个方面代表了患者对诊所品牌的认知，后一个方面代表了医疗服务市场对于诊所品牌的反馈。

　　品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的，品牌形象是构建品牌资产的基石。以患者为导向构建诊所品牌资产，一般分四步走：第一，建立诊所品牌认知；第二，赋予诊所品牌内涵；第三，建立诊所品牌回应；第四，建立诊所品牌关系。这四个步骤并非各自独立，而是存在层递关系，后一步取决于前一步的成功实施。

　　由此可见，在提供优质产品的同时，向消费者提供更加实惠的服务，已成为同行业市场竞争的新焦点；注重研究患者的服务需求，及时地为患者提供满意的服务，成为诊所在风起云涌的行业立于不败之地的重要手段。

　　随着医疗改革的一步步进行，医疗机构之间的竞争愈演愈烈，尤其是个体诊所，如何抓住时机不断提升自己的品牌形象，并以此为发展契机，对诊所的未来进行重新规划定位，树立良好的医院口碑，及时向社会公众推广诊所的服务精神、发展理念和品牌意识，越来越显得尤为重要。

　　三、找好商业模式

　　诊所要发展，要壮大，要盈利，关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来。

　　在现阶段消费升级驱使下，长期以来形成的消费模式将得到纠正，良好的消费体验成为商业模式构建的核心要素，消费定制化的趋势日益明显。

　　有不少诊所，运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式，说明格局和思路上尚有不足部分。

　　现阶段，诊所商业模式有9大模块：

　　1、核心资源（我是谁，拥有啥）；

　　2、关键业务（要做啥）；

　　3、客户群体（我能帮助谁）；

　　4、价值服务（我怎样帮助他人）；

　　5、渠道通路（怎样宣传自己）；

　　6、客户关系（怎样和对方打交道）；

　　7、重要合作（谁可以帮我）；

　　8、收入来源（我能得到啥）；

　　9、成本结构（我要付出啥）。

　　目前，有不少诊所引进了产业资本，有不少资本是疯狂的，但更多的时候资本是理性又审慎的。诊所若想顺利获得投资人的资金支持，有两样东西必不可少，一是商业战略，一是盈利模式。商业战略体现了创业者的格局与诊所的发展前景，盈利模式则决定了这家诊所能走多远。

　　记得斯莱沃斯基于1998在《发现利润区》中提出：盈利模式主要关注客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等四纬度等四个战略要素，这四个战略要素相互联系，共同支撑起一个诊所的盈利模式。

　　其中，价值获取决定了对客户的选择，业务范围又决定了价值获取，战略控制是如何把业务范围锁定在利润区内。总体来说，诊所的盈利水平首先与业务活动有关，其次才是与行业相关。因此，盈利模式既是一个战略管理问题，还是一种商业模式的一支。

　　值得一提的是，目前仍有创业者会将商业模式与战略混淆。

　　事实上，两者是有所区别的。战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。商业模式创新的一个很重要的来源，正是把同一个模式用于不同的行业，。

　　比如，人们常说的B2B还是B2C，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。如何区分商业模式与战略？还是要从交易结构来看它们的异同。

　　总体来说，战略强调的是围绕客户需要、与竞争对手的差异以及提升运营效率，而商业模式则通过交易结构来创造价值。