今年下半年，我被派去对一家绩效没有达到预期的医院进行整改，经过团队几个月的努力，这家医院在组织能力、团队文化发生了质的提升，业务指标、财务指标也站稳在新的台阶上，相信按照现在的经营节奏，业绩会以相对稳健的趋势保持增长。

　　再次经历一家机构的扭转战略的实施，我又有了一些心得体会，希望把点滴经验分享给其他管理者们参考，以期待我们整体效益的提升。

　　因为每个医院的生命阶段和当下面临的挑战都不一样，采用的扭转策略是不一样的，希望大家学到的更多是思考的方法而不是具体管理动作。

　　这次整改采用的八字要诀：规矩、客户、产品和团队。

　　规矩：重置机构管控体系

　　客户：客户细分与精细化服务

　　产品：产品与服务聚焦

　　团队：重塑团队与文化

　　规矩要做的是确立机构领导团队，确立机构层面的治理体系，流程、制度，并坚决执行，以及建立院区管控的节奏。

　　领导团队的选择上要注意三点：选择那些想做事、能做事和敢做事的领导者，这样的人有自驱力，有能力和有担当。

　　透过院区领导者组建管理团队和执行团队，捋顺治理体系和全体组织成员的规则意识，并通过表彰和惩戒的手段强化团队对规则尊重。

　　建立院区内的经营管理节奏，透过院、科门级的例会制度，把周、月和季度的经营管理节奏带动起来。

　　对于一个正在运行中的医疗机构来讲，经营方向的策略要围绕客户和产品/服务两个要素进行梳理。

　　客户要根据机构的生命周期，围绕新客和老客进行梳理。新机构或成长期机构要分析目标市场人群，患者在哪里，需求特征，消费习惯以及触达方式。老机构要重点梳理已就诊患者的人群结构，疾病特征，消费习惯，服务偏好以及建立长期服务关系的方法。

　　产品与服务要建立产品生命周期意识。对技术、项目要根据产品生命周期模型进行重新定位，对每一个service line进行外部竞争、内部能力、和财务效率的分析，基于客观数据，理性判断。避免情怀、热情或者被忽悠做错误判断。要建立合适的团队（医护、非临床支持等）组合、设备等资源支撑产品/服务的建设。

　　团队层面的提升是一个长期且细致的工作。

　　首先要把整体文化激活，让全体成员进入战斗状态。树立团队上下共同的奋斗目标，通过多重激励手段刺激日常工作行为。

　　同时，也要建立内部的制衡机制，一方面要激发业务团队向前冲业绩的力量，也要建立对业务安全保驾护航的机制，通过医疗质量安全、财务内控、人事纪律的规范化管理让团队不跑偏，不出圈，让机构层面的系统在一致和透明的规则下运行。

　　几点思考：

　　人是变革管理成功中最重要的要素

　　一系列的管理动作是否能100%执行，是否能达到预期都要依靠人，尤其是领导者。前面提到的想做事、能做事和敢做事三点要求是对领导者最基础的要求，不再赘述。

　　人和人是有很大差别的，对关键岗位的干部应该加大投资，对他们不仅是经济激励，更重要的是给与时间，发展能力和持续引导。对于很多优秀的专业管理者，提拔到一把手位置时，一定要帮助他们建立系统观。

　　系统观是领导变革管理的必要因素

　　系统观包括了对整个运营体系的理解，新任领导者要克服从自己专业擅长分配管理精力的毛病，要根据当前企业面临最关键问题出发安排自己的工作重点。

　　系统观也包括了在时间轴上，在什么时间做什么事情的把握。不一定要把正确的事情一次性都要做，要对团队、文化、环境有敏锐的感知，形成对管理动作的阶段性选择。

　　系统观还包括了管理工具箱，对工具箱里的管理工具能起到什么作用，需要什么条件，可能产生什么代价要有清晰的认知。这些理念我在领导春雨医生的扭转战略中也做过充分的阐述。

　　领导者要认识到管理是逆水行舟

　　一线业务中，管理提升是和人性负面因素（最终体现为组织惰性）对抗的过程，不进则退，因此要保持管控的密度和持续的精力投入。要有客观的、量化的衡量指标，形成好坏的判断，要团队上下对目标形成共识，并建立相应的工作能力，要形成管理闭环，建立持续改进的机制。要靠规矩和机制管，而不是人来管。