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无障碍医院之管理无障碍：绩效辩证法
14年02月27日
阅读：18539
来源：
马恩祥首发
绩效辩证则是着眼于医务人员的心理与沟通，解决医院运行的动力问题。无障碍医院对于绩效管理的认知是系统论和辩证法。
医院角色的多样性、医疗行为的复杂性决定了医院绩效管理的系统性，过去一些中小民营医院的绩效管理方法简捷明快，的确起到快速拉升经营的作用，但随着医院的发展，过去那些简明的绩效举措也给医院的系统营运带来关键性的影响，用简单方法去应对复杂的心理与沟通活动，在这个精细化管理的年代，已经显得越不越不适应。
绩效辩证法则是基于系统的原理，遵循医学的系统性特征来设计绩效管控，按照对立统一的法则，对绩效实行二分法辩证处理：
1、多奖少罚，以奖为主。奖励多证明医院运行的良性化发展，能引导员工对医院文化的向心力，让员工感到企业的兴旺和人性化的亲和力。而罚多给员工带来的效应不仅仅是抵触，更暗示医院管理的衰败。任何一个上升型的医院不可能出现常见的处罚，因为人皆有上进之心。所以绩效设计本身，应该是奖多罚少的原则，以营造医院运行昌盛的精神面貌。
2、激励个人，凝聚团队。绩效管理首先在于激发每个医务人员的积极性，然后得兼顾团队的凝聚作用，因为医疗的大部分行为是合作，没有团队的合作不可能有完美的医疗服务。无障碍医院管理通常采用第一次绩效针对医务人员个人的工作量与效果设计，二次绩效则针对团队的目标达成来制定补充的绩效管控，在发挥医务人员个人的独立作用基础上，进一步通过学科整合绩效来发挥团队的整体作用。即一次绩效奖个人，二次绩效奖学科，从而有效地处理个人作用与团队作用这二个绩效层次。
3、重点激励，兼顾一般。所谓重点激励就是要把握好重点岗位、骨干人员的激励，抓住了医院三分之一的关键岗位、掌握了三分之一的骨干员工的绩效激励，就能有效地把握绩效管理的基本成功。对于许多经营状态艰难或者是开业之初的中小民营医院尤其是如此。医院的公益性决定了医院经营高风险与低利润。如何运用有限的经济手段来实现良好的绩效管控，一定是重点激励的基础上兼顾一般，而不应是普遍激励的基础上去兼顾重点。
4、长短结合，面对现实。绩效管理肯定要服从于医院的现实和长远发展，绩效管理的目标也只能是从眼前出发，兼顾长远发展的现实，做为中小民营医院，资本实力有限，如果一味地追求长期效益来设计绩效，但在目前人才环境不配套，人才流动大的现实中，很难实现预定的绩效目标。
5、经济为主，文化为辅。现在的绩效管理多停留在经济管理的层面，而如何利用医院文化的作用在绩效上做文章的还是相对较少。俗话说“待遇留人、事业留人、感情留人”，待遇留人是经济激励，事业留人和感情留人都属于医院文化的作用。譬如通过帮助员工制定职业生涯规划、通过医院管理行为帮助员工实现其职业理想，这样的绩效措施也可以不增加工资成本而实现良好的工作绩效。所以医院文化建设是医院绩效管理的重要课题，文化辅助是绩效更深层的一面。
6、绩效的变与不变。绩效的根本是绩效指标能起到激励作用，如果一个绩效指标不能起到这样的作用，就样的绩效指标一定会予以改变。当医院的运营任务发生改变，绩效也要相应发生改变。绩效的目标总是要把医务人员的注意力和动力吸引到医院运营计划所关注的事项上来，一个目标实现了，其绩效奖励也就要相应终结，而把这部分的绩效转移到新的目标激励上。绩效的总量应该稳定提升，但绩效的指标则需要根据任务的变化适时做出相应的改变，从而引导医务人员围绕工作任务来奉献自己的能量。
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医院角色的多样性、医疗行为的复杂性决定了医院绩效管理的系统性，过去一些中小民营医院的绩效管理方法简捷明快，的确起到快速拉升经营的作用，但随着医院的发展，过去那些简明的绩效举措也给医院的系统营运带来关键性的影响，用简单方法去应对复杂的心理与沟通活动，在这个精细化管理的年代，已经显得越不越不适应。
绩效辩证法则是基于系统的原理，遵循医学的系统性特征来设计绩效管控，按照对立统一的法则，对绩效实行二分法辩证处理：
1、多奖少罚，以奖为主。奖励多证明医院运行的良性化发展，能引导员工对医院文化的向心力，让员工感到企业的兴旺和人性化的亲和力。而罚多给员工带来的效应不仅仅是抵触，更暗示医院管理的衰败。任何一个上升型的医院不可能出现常见的处罚，因为人皆有上进之心。所以绩效设计本身，应该是奖多罚少的原则，以营造医院运行昌盛的精神面貌。
2、激励个人，凝聚团队。绩效管理首先在于激发每个医务人员的积极性，然后得兼顾团队的凝聚作用，因为医疗的大部分行为是合作，没有团队的合作不可能有完美的医疗服务。无障碍医院管理通常采用第一次绩效针对医务人员个人的工作量与效果设计，二次绩效则针对团队的目标达成来制定补充的绩效管控，在发挥医务人员个人的独立作用基础上，进一步通过学科整合绩效来发挥团队的整体作用。即一次绩效奖个人，二次绩效奖学科，从而有效地处理个人作用与团队作用这二个绩效层次。
3、重点激励，兼顾一般。所谓重点激励就是要把握好重点岗位、骨干人员的激励，抓住了医院三分之一的关键岗位、掌握了三分之一的骨干员工的绩效激励，就能有效地把握绩效管理的基本成功。对于许多经营状态艰难或者是开业之初的中小民营医院尤其是如此。医院的公益性决定了医院经营高风险与低利润。如何运用有限的经济手段来实现良好的绩效管控，一定是重点激励的基础上兼顾一般，而不应是普遍激励的基础上去兼顾重点。
4、长短结合，面对现实。绩效管理肯定要服从于医院的现实和长远发展，绩效管理的目标也只能是从眼前出发，兼顾长远发展的现实，做为中小民营医院，资本实力有限，如果一味地追求长期效益来设计绩效，但在目前人才环境不配套，人才流动大的现实中，很难实现预定的绩效目标。
5、经济为主，文化为辅。现在的绩效管理多停留在经济管理的层面，而如何利用医院文化的作用在绩效上做文章的还是相对较少。俗话说“待遇留人、事业留人、感情留人”，待遇留人是经济激励，事业留人和感情留人都属于医院文化的作用。譬如通过帮助员工制定职业生涯规划、通过医院管理行为帮助员工实现其职业理想，这样的绩效措施也可以不增加工资成本而实现良好的工作绩效。所以医院文化建设是医院绩效管理的重要课题，文化辅助是绩效更深层的一面。
6、绩效的变与不变。绩效的根本是绩效指标能起到激励作用，如果一个绩效指标不能起到这样的作用，就样的绩效指标一定会予以改变。当医院的运营任务发生改变，绩效也要相应发生改变。绩效的目标总是要把医务人员的注意力和动力吸引到医院运营计划所关注的事项上来，一个目标实现了，其绩效奖励也就要相应终结，而把这部分的绩效转移到新的目标激励上。绩效的总量应该稳定提升，但绩效的指标则需要根据任务的变化适时做出相应的改变，从而引导医务人员围绕工作任务来奉献自己的能量。
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