2011年北京茗视光开始前期规划，同年9月正式开业，于泓从同仁辞职加入茗视光，从事经营管理工作。而在此之前，他已在同仁医院工作了八年。于泓认为医院的管理就是为医生和医护人员提供服务，医生、护士都是行业内具备尖端技术的人才，作为一名管理人员，主要的责任就是为他们提供更好的服务，更好的工作环境，让他们能够舒心的、专业的、规范的开展医疗工作，因而他就把微博ID注册为“茗视光眼科服务生--于泓”。

　　经过八年的运营管理，茗视光眼科患者转介绍的量已经将近50%，去年一整年大约是30%~40%，最近一个月数值达到了48%，数据的发展已超出预期。最初于泓和他的管理团队认为，这个数字达到1/3已经很不错了，没有想到这个比例突破1/3以后，还在继续增长。如此高比率的转介绍率，于泓认为大约有如下几个原因：

　　品牌运作与强化服务

　　茗视光从初创就一直在做品牌方面的工作，于泓认为，这项工作不仅关系到当时和现在，更关系到未来，所以从一起步茗视光就围绕品牌在做工作。在推广中，刻意淡化了营销色彩，更注重医疗的品质和服务。患者来到医院，就诊体验不错，手术后感受到手术效果不错，之后客服会对患者进行回访，患者又感受到诊所的负责。患者做完手术会在很长一段时期内继续定期进行复查，通过专业的复查，患者还能够及时预防其他的一些眼病。

　　用经纪人视角维护好与专家的关系

　　茗视光目前有很多长期合作医生，处理好机构与这些合作医生的关系非常重要。于泓介绍道，在茗视光创办之前，就已经参照美国医院和医生合作的模式，类似medicalmall，邀请各医院的名医来茗视光做手术，同时诊所也培养自己的医生。相当医院提供一个舞台，名医是来唱戏，二者之间是一个搭台唱戏的关系。茗视光想的是做一个“国家大剧院”，请一些名演员、交响乐团来表演，在运作的过程中，同时也培养自己的乐团、管弦乐团，要有自己的运营团队，也要有能力演出。这样，通过外请名角儿，加上自己配置优秀团队，相互促进，过程中让这些名演员看到“国家大剧院”的实力，让他们感受到在这里演出也是无上光荣的。于泓认为经营思路是，通过名医来打造自己的品牌，同时也致力于为名医打造他们自己的个人品牌，二者结合，形成规模品牌效应。

　　为专家提供硬件和软件的支持

　　从茗视光角度讲，二者关系的维护中，我们提供从事医疗的场所、医疗器械以及严格遵照国家规定的设施、系统等，在硬件配置上，我们提供的是领先水平的设备系统和功能齐全的手术室，让专家看到我们能提供的是他所在的老医院无法提供的条件；另一方面，我们提供能够配合专家完成工作的专业的医护团队，让专家足够信赖我们自己团队的专业水准，让他看到我们的医护团队要强于原先配合他的团队，解除他的后顾之忧，甚至对他的水平发挥有所提升。有了这两个条件，我们才能吸引到名医。

　　有了好的硬件设备、专业的团队以及名医，茗视光才能吸引更多患者前来就诊。但是如果医院要做大，单靠专家带患者不太现实，无法支撑运作。于泓认为，做管理者的目标就是吸引更多患者来，让专家来我这里有手术做。所以从一开始的出发点来讲，茗视光就是要吸引更多的患者，患者多了专家才更愿意来。另外，名医专家都是知识分子，他们往往有这样一种情结在，无功不受禄，光拿钱不做事，他们不愿意这样。于是茗视光还专门留出资金、资源和空间用于科研，有条件为他们的科研之路提供便利，让他们在行业领域内做出更大贡献，另一方面也能在患者群体中树立起权威的形象。

　　茗视光下一步的计划是，希望能够成立近视医疗研究中心，将这个想法构思真正落地实施起来。同时我们力图通过名医专家有效带动我们自己的医疗团队成长，让名医专家的医疗技术有所传承。

　　茗视光的挑战和未来计划

　　茗视光发展到现在的阶段，同样也面临着来自人才和管理方面的挑战。随着行业发展热度增加，机构越来越多，专科医疗技术人才越来越难招，在人才招聘方面，竞争已经日趋激烈，甚至出现“一将难求”的局面。另外一方面，招人难的同时也出现了留人难的困窘，不少同行开出天价笼络人才，在高薪的诱惑面前，留住人才也变得越来越困难。面对这种情况，茗视光力图自行培养人才成长，如果自己不培养人才，单纯在人才市场和同行抢人，是很难应付这样的危机。

　　未来计划连锁经营，在管理运营方面同样也面临着难题。不同地域、不同文化影响下，客户消费习惯存在很大差异，医护人员的工作状态、心态等也存在着差异，不同的医院要运用不同的管理方法，如果一套方法生搬硬套，很难适应当地的“水土”。此外，还要考虑当地有没有合适的医生、合适的管理人员，以及品牌在当地的影响力等因素。以往的管理模式下，依靠“人治”就可以，未来的管理则还需要依靠制度、规范、标准，这就对管理者自身素质提出更高的要求，连锁经营模式下需要更多的高水平专业管理人才，进而提升了管理层面的人力成本。

　　至于未来的茗视光，只做近视医疗。对于连锁经营，思路是进一步做好单体经营，以强化主体为目标，适当考虑连锁经营。

　　茗视光计划未来分三步走，第一步是先巩固在北京地区近视手术市场上技术和手术量的领先地位；第二步是利用2-3年时间，在全国范围内实现单体近视手术技术和手术量的领先地位，具体包含技术、科研学术、手术量、营收四项指标；第三步是在前两步走稳的基础上，在其他城市进行品牌扩张，开设连锁分部，与其他同行不同的是，我们会慢速逐步扩张，实行稳扎稳打的策略路线。

　　帮主的碎碎念，其实成功本就没有捷径，纵观茗视光眼科的成功运营经验，一个是地址位置有优势，另外与知名专家捆绑比较牢固，再者坚持品牌运营，所谓水滴石穿。

　　来源：医森资本夜谈