你的医院是什么样的医院？向哪些人群提供服务？能够提供什么服务？是关于定位与定价的终极三问，而除了创新的产品外，实现这些，还需要人才支持，这也是私立医院必须面临的挑战之一。

　　2020，新冠疫情给很多行业带来了严峻的考验，曾备受追捧的私立医疗行业，虽然已经走在逐渐回归理性的道路上，但在疫情影响下，越来越多的挑战需要投资者或管理者正视并着手去解决。

　　中国私立医院面临的六大关键挑战，将是唐阁健康与大家探讨的系列话题。

　　挑战一：定位和定价

　　挑战二：医护人才

　　挑战三：管理与文化

　　挑战四：医疗支付管理

　　挑战五：营销和服务

　　挑战六：数字化未来

　　01、挑战之：定价与定位

　　我们先来聊聊定位和定价。

　　在过去的五年中，很多人看好医疗行业的发展，纷纷涌入医疗健康行业，这些来自房地产公司、私人股本公司、保险公司等投资者对于短时间内建立盈利企业寄予厚望。

　　他们认为，目前国内的医疗公共系统负担过重，资源严重不足，而且缺乏较为成熟的激励措施，所以尽管民营医疗的发展较为曲折，但它们将吸引大批中上层消费者，并有助于获得更高的市场估值。

　　然而，现实中，这些投资者大都对实际投资回报感到失望。

　　那些在数据模型上看起来相当不错的财务回报和投资回收期，现实中却如梦一场。

　　现实中，许多私立医院和诊所都在生存线上挣扎求自保。这种态势早在疫情出现之前就已开始，只不过由于疫情，使私立医疗在过去六个月中的生存更加艰难。

　　首当其冲，定位和定价是私立医疗需要深度思考的问题。

　　投资者花费2-5个亿来建造和装修医院，并希望在正式运营中，每单次门诊能带来1000-2000元的收入，每晚住院能带来5000-10000元的收入。

　　市场研究和“直觉”为高端市场的崛起创造了机会，二三线城市在高端医疗上的缺口也逐渐被重视起来，然而，医院建成后，一直上不来的就诊量和以及客户对于医疗服务价格的敏感度，让人倍感无奈。

　　医疗服务中，除创伤或急诊手术外，其他大多数服务都属于非紧急医疗服务，并分为选择性服务（表示患者选择是否执行）或半选择性服务（表示患者应执行操作，但可以选择服务的时间和地点），包括定期门诊就诊，计划的手术，产前和产科服务，放射学检查等。

　　这些服务构成了医院收入的绝大部分，具有很强的竞争力，最终消费价格也随之具有相对弹性。也正因为如此，很多医院并没有达到投资者对患者量、门诊量和收入的预期。

　　那么该怎么办？

　　首先，需要重新审视当初建立医院的市场假设。

　　价值曲线的上端真的存在巨大的市场吗？

　　如果没有，那么真正存在供应缺口的地方在哪里？

　　在许多情况下，

　　在医院开发的设计和投资阶段所做的假设只是基于一厢情愿和小样本量。

　　第一步是用实际运营数字修改这些假设，然后重新运行业务和财务模型。

　　第二步，根据这些模型的结果，你如何更改定价和定位以使医院正常运转？

　　例如，如果市场仅接受人民币500元/次的诊费水平（而不是最初设想的1000元），你的业务可以更改为转为批量业务吗？你的医院应该进入医保系统吗？如果是，医保是否允许您向在医保定价中收取相应保费？（医保的收益是否能弥补其巨大的运营成本？）

　　最后，重新检查现有服务产品组合。

　　并非所有医院都能或应该提供所有服务。如果需要，综合医院可以相对轻松地采用小型，大型专科模式。根据相关的市场研究，将服务重心放在真正的主要优势上才能获益。

　　02、挑战之：医护人才

　　有私立医疗的投资人曾这样说，与世界上大多数国家一样，在中国很难找到“足够好”的医生和护士。这并不是说找不到技术优秀、服务贴心的医生和护士，相反，这样的人才在中国非常多。

　　但是，投资人眼中的“好”的定义包含很多种：良好的临床技能、良好的沟通能力、良好的管理技能、良好的团队合作能力等等。也就是说，拥有“足够好”属性的医疗人才，是需要综合具备上述能力的。

　　所以同时具备这些能力医护人才资源也由此成为了民营医院争相引进的目标。 然而，大多数私立医疗的运营方在新医院开立时，尚未具备足够的资源吸引顶级医护人才。

　　毋庸置疑，公立医院拥有了大部分世界上最好的医生。但是，即使有多点执业的政策支持，国内许多高水平医生也不会考虑在私立医院执业。

　　最主要的原因是私立医院在国内并没有公立医院同样的社会声誉，甚至在某些地方，私营医疗机构的声誉很差，这是中国私立医疗发展的历史怪象（最近又因疫情原因而有所恶化）。

　　私立医疗体系吸引人才非常困难。

　　第一，近期公立医院的医生的收入水平得到了一些提升，这使得拥有相对较好收入的医生离开公立医疗体系的意愿降低。在这种情况下，私立医疗引进的主要是即将退休或已经退休的公立医院的医生。

　　第二，对于有意愿加入高端私立医疗机构的医护者来说，如果他们曾经在口碑不好的私立医疗体系或者较低端的私立医院工作过，那么高端私立医疗运营方对于选择他们作为自己医护团队的意愿通常会比较低。因为这些医生和护士虽然有经验，但他们的背景可能不受目标患者的欢迎。

　　虽然，私立医疗运营方从一开始，在招聘人才方面就处于劣势，但还是可以通过下列方法帮助解决这个问题。 其中一项是丰厚的薪酬方案，用其吸引事业晋升期的公立医院医生加入私立医院。

　　这种方法很容易见效，但需要注意的是，它推高了私立医疗的初始运营成本结构，以至于医院在短期内难以盈利。

　　对于许多运营方来说，他们尝试将薪酬与绩效挂钩，然而这一举措也有一系列的缺点。

　　将薪酬与绩效直接挂钩可能会导致医生对患者的过度治疗，这是医疗中常见的现象。私立医疗的运营方在患者量提升的同时，将面临着要么通过增加检查，要么通过过度治疗，要么通过提升门诊挂号费用的级别来提高短期内收入的境况。

　　从长期来看，过度治疗是一个比短期经济损失更严重的问题，应该不惜一切代价加以避免，过度检查治疗可能对私立医疗造成致命的声誉损害。 所以说，如何做好吸引、招聘、保留医护人才，并匹配合适的薪酬激励，是所有私立医院运营方在中国面临的关键挑战。

　　引入人才难，引入人才之后呢？

　　即使私立医院运营方能够从公立体系中招聘人才，无论是在职业生涯上升期还是在职业生涯末期的人才。但是，这些人才给私立医院带来的结果却可能不尽人意，因为这些医生和护士带来了一种公立医院的治疗方式和工作状态，而这种方式和状态与私立医院运营方的意愿存在很多出入。

　　结果很可能是，招募到的医护团队所提供的治疗水平和服务能力与医院的预期定价和定位不匹配。

　　不得不说，这是一个更棘手的问题。 在我们看来，治疗水平和服务能力比设计一个合适的医患谈话结构更重要。

　　关键问题是：只在大型公立医院工作过的医生护士，虽然每日接触大量病人，但几乎没有得到过人力资源和资本支持，如何能做到在私立医院里有所创新，并专注于客户服务，将团队置于个人之上呢？

　　图片及文章来源：唐阁健康

　　作者：柯建西