最近，《美国新闻与世界报道》公布了2017-2018美国最佳医院排行榜，梅奥蝉联榜首，除领先的技术及服务外，梅奥的激励机制，在业界也是独树一帜。

　　01、“榜单老赖”的大锅饭

　　今天说说“榜单老赖”——总部位于明尼苏达州罗彻斯特的梅奥诊所（Mayo Clinic）。

　　叫梅奥老赖是有理由的。从美国新闻与世界报道（US News&World Report），到Leapfrog Group，到HealthGrades，只要是一个美国医院排名的榜单，梅奥诊所几乎都赖在前五不走。

　　毋庸置疑，尖端的医疗技术，出色的医疗效果，大量的科研投入都是确保梅奥诊所能够雄踞各大榜单的因素。可是除去这些，让梅奥的管理层为之骄傲的可能是这么一个表述“梅奥诊所是最早也是最大的倡导综合性协作医疗的医院/体系（Integrated healthcare）”。

　　什么是真正的综合性医疗体系？梅奥诊所的前首席质量官斯蒂芬斯文森用过一个形象的比较：一支橄榄球队，每个队员的球衣背后都会印有自己的号码和名字；在这里，衣服的背后只有一个名字，叫梅奥诊所[Stephen Swensen,Value Creation at Mayo Clinic,a presentation retrieved from ASQ Knowledge Center,Jul 2012.]。道理我懂，就是强调团队协作。可大多数医院不都在往这个方向努力吗，为什么梅奥能够那么成功？

　　因为梅奥的医生吃的是“大锅饭”。

　　顾名思义，梅奥诊所医生拿的年薪不和任何其他因素挂钩。强调一下，这个“任何”囊括了门诊量，手术量，科研产出，绩效表现，医疗质量等等。既然完全脱钩了，也就自然不存在所谓的绩效奖金和分红。更重要的是，无论你是世界知名的医生还是一位在职业早期的年轻医生，拿到的年薪几乎是一样的。

　　假如说预设年薪是50万美元，梅奥的薪酬设计大致是这样的：第一年拿预设年薪的60%，也就是30万，然后每年逐年等额递增，直至到第六年达到目标薪水50万。一旦达到目标薪水，不论你的资历，都将持续稳定在这个数额[Randall K.Roenigk,Faculty Compensation--the Mayo Clinic Model,a presentation given at APD Chicage,Sep 2014.]。

　　业界一片哗然。因为这样的大锅饭颠覆了市场经济的规律，强行剥离了多劳多得的激励体系。更重要的是，在美国医学界论资排辈是被大家广泛默认的。自然年资高的医生应该拿更多的薪水，以彰显身份。无论是在医学院还是在医院，我们常会听到的一个单词就是“hierarchy(等级制度)”，因为这已经成为了一种默认的文化。

　　然而，这个大胆的尝试背后的逻辑确是一针见血。

　　第一，医疗行业的特殊性致使常规的激励体制非但没有效果，反而导致了更多的浪费。年薪与绩效脱钩的设计有效的降低了潜在的利益关系上的冲突。

　　首先，梅奥的医生不会受到绩效的激励让患者去做一个可做可不做的手术，不会去重复任何一个没有必要的CT，MRI。

　　其次，这还解决了一个悖论。按照常规的绩效激励体制，做的越多收入越高。但是如果医生把病人的健康维护在一个很好的状态，本来是一件好事，但在多劳多得的激励体制下，意味着医生将没有化验，没有手术可做，随之收入也将降低。年薪制却能很好的解决这一系列问题，把医生的精力从考虑工作量相对价值（Relative Value Unit）彻底的转移到病人身上。

　　第二，大锅饭打破的不仅仅是论资排辈的薪水格局，更是阻碍医疗协作的铜墙铁壁。无论年资，同样的薪水，让所有梅奥团队里的每一个人切实的觉得大家都是同等重要的。个人英雄主义，或是倚老卖老在梅奥行不通。这极大的减少了权力之间的距离（power distance），让各个科室更愿意在一起工作。因此，整个工作协同的环境变得更友好，沟通更顺畅，也就为构建高效的协作医疗体系打下坚实的组织文化基础。

　　在梅奥，每个患者都有自己的协调医生，负责全程协调专科门诊或者会诊。预约也是集约化的，一个电话可以搞定不同科室的预约，而无需分别致电。这种处处强调协同，创造协同环境的理念，带来的结果是振奋的。而这些结果，往往不在榜单上表现出来，也不为人熟知。

　　知名的达特茅斯Atlas项目研究分析了美国政府Medicare计划在长期病患临终前两年的保费支出，研究对象是全美顶尖的加州大学洛杉矶分校（UCLA）医院系统，麻省总医院，克利夫兰诊所，约翰霍普金斯医院以及梅奥诊所。加州大学洛杉矶分校（UCLA）医疗系统花费了Medicare近$93000美元/人，而梅奥花费最少，仅为UCLA的一半多一点，且实现了较短的平均住院天数，需要ICU治疗的患者的比率也远低于平均值[John E.Wennberg,ElliottS.Fisher,DavidC.Goodman,JonathanS.Skinner,Tracking the Care of Patients with Severe Chronic Illness,The Dartmouth Atlas of Health Care,2008.]。这就是梅奥所说的，协同医疗利用更少的资源提供更理想的结果。

　　02、梅奥的“大锅饭”是否足够可行？

　　回到“大锅饭”这个话题，如果真的需要执行到位，有两个痛点需要解决。

　　第一，大锅饭的薪水能不能吸引医生留下？

　　第二，大锅饭没有绩效考核也不和医疗质量挂钩，会不会养懒汉？

　　梅奥管理层的回答是掷地有声的“能”和“不会”。虽然年薪是一样的，也不会有分红和奖金。但梅奥的薪水制定是紧跟市场的平均价值的，也就是说大锅饭的水平拿到市场上也是有相当竞争力的。

　　如果梅奥的运营状况良好，每年也会适当整体提高年薪的水平。所以纯粹从收入的角度，大锅饭不会成为绝大多数优秀人才离开的原因。相反，由于没有工作量以及创收的压力，医生有足够的自由把时间花在需要治疗的病人身上，从而取得的满足感和成就感是薪水没有办法取代的。数字也印证了管理层的自信，梅奥诊所约2%的人员流失率在医疗行业是极低的。

　　再看养懒汉和医疗质量这个问题。首先梅奥的观点很明确，额外的通过物质金钱激励体系去提升质量，这是荒诞的。是对医学和医生职业的一种亵渎。其次，梅奥诊所再次巧妙的利用组织文化和行为学的理念—同伴压力（peer pressure）去解决这个痛点。美国医生社群中有一种与生俱来的竞争意识，上医学院，完成住院医师培训，能够进入梅奥的都是佼佼者。谁都不愿意成为弱者，就是这种同伴之间的压力，足以约束个人的行为。所以教条式的介入并没有必要。如果，真的有个别医生与梅奥的价值观不符，那通常情况下迫于这种同伴压力，医生会选择知趣的主动离开。

　　笔者也一直在思考一个问题，既然梅奥的协同医疗理念已经被证实前景无限，那梅奥的这剂“大锅饭”秘方是不是能够全面推广来辅助更多的医院实现更好的协同医疗？很可惜，还没法给出一个肯定的答案。因为梅奥的成功，与梅奥的非营利定位，以及创始人奠定的初始文化有密切联系。

　　梅奥创始人威廉姆梅奥在1932年说过：“梅奥从不是一个利润分享的组织”，也就是说除了合理的回报，梅奥从一开始就没有将奖金和分红提上议事日程。所有的盈余都被用于投资未来。当然这也不是说，梅奥的成功就是一个偶然或是说完全不可复制，事实上克利夫兰诊所和凯泽永久集团都采用了类似的年薪制，并且这两家在医疗效果，质量，以及费用控制上的表现也为人称道。

　　其实，医院管理是因地制宜，对症下药的科学与艺术，并不一定要去追求一个普适的，一劳永逸的秘诀。

　　参考文献：

　　Stephen Swensen,Value Creation at Mayo Clinic,a presentation retrieved from ASQ Knowledge Center,Jul 2012.

　　RandallK.Roenigk,FacultyCompensation--theMayo Clinic Model,a presentation given at APD Chicage,Sep 2014.

　　JohnE.Wennberg,ElliottS.Fisher,DavidC.Goodman,JonathanS.Skinner,Tracking the Care of Patients with Severe Chronic Illness,The Dartmouth Atlas of Health Care,2008.

　　//来源：医学界 作者：医鼓