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医院运营|“科室运营助理员”要这样设置

作者: 齐厄 20年11月17日 阅读:6385 来源: 转载

  6月29日,国家卫健委财务司《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》(国卫财务函〔2020〕262号,以下简称《通知》)明确提出,医院可以单独设置运营管理部门,或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构,积极推行运营助理员、价格协管员制度等,辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。


  《通知》提到两件事:一是设置“运营管理部”;二是设置“运营助理员”和“价格协管员”。


  运营管理,登上了国家文件。允许设立专门的内设机构也证明了国家层面给予的充分认可。


  今天我们聊聊“运营助理员”。


  01、什么是运营助理员?


  首先,这个名字,听起来就不“霸气”。


  “助理员”,太俗(diao)气(jia)!


  容易让人觉得“运营助理员”就是个打杂的。


  从而,在职能定位和作用上,产生误解。


  甚至,这种误解会影响“运营管理部”的定位。


  我在《医院运营管理部,要怎么组建?》中提到“运营管理一通到底,须专业化人才队伍。”


  运营助理员,就是这样一支专业化人才队伍,负责将医院运营管理的理念、制度、标准等一系列的系统化设计进行全方位贯彻落实,一通到底,实现医院运营全院一盘棋。


  从定位上讲,运营助理员:


  不是科主任的助理,而是科主任的参谋;


  不是替代行政职能,而是行政指令的落实者;


  不是科室数据统计员,而是科室问题的发现者;


  不是上传下达的话务员,而是解决问题的协调者;


  不是站在科室看科室,而是站在医院看医院。


  运营助理,职能更像是人力资源的HRBP,但范围远远超越了HR;也像阿里的政委。


  主要有五个作用:


  延伸——各行政职责延伸到临床科室


  眼睛——替医院决策者发现问题


  桥梁——搭起临床与行政沟通渠道


  枢纽——协调解决临床遇到的实际困难


  参谋——为各类决策人员提供决策依据


  运营助理员,更为贴切的名称应该是——临床科室运营经理。


  (当然,公立医院不可能这么“叫”)


  02、运营助理员的职责?


  主要职责:


  熟悉科室各类基本情况,包括:组织架构、资产、人员、内部管理分工等内容;


  汇总科室各类运营数据,并进行分析。包括:工作量、工作质量、手术量、经济运行、成本控制、专科设备使用情况、绩效考核等;


  定期组织召开科室运营分析会,就科室运行情况进行通报,与科主任和各医疗组长就存在问题进行沟通和分析,查找原因,提出改善措施;


  对科室专科设备和新技术新业务开展情况进行专项跟进和分析;


  对科室各类资源配置的合理性进行评估和分析,并向行政职能科室提出改善措施和建议;


  与科主任就科室定位和业务发展进行分析,达成发展共识;


  协助科主任制定科室绩效考核方案,并落实;


  制定科室运行预算和成本核算,进行日常监督,开展异常管理;


  贯彻和宣传医院最新政策,确保执行到位;


  向医院反馈,科室实际运行中遇到的各类困难和问题,协调解决;


  定期向医院一把手,汇报科室运营情况,反馈存在问题和困难;


  其他各类行政事务。


  除了不给病人看病,其他的都管。


  科室的大管家和保姆。


  03、人从哪儿来?


  明白了定位,想好了职责。


  关键是这样的人,医院以前没有的。


  现在要“组建”这样的队伍,人从哪儿来?


  又或者,什么样的人最合适?


  从我的观点来看,顺序为:


  医生》护士》财务》学经济/工商》其他


  搞运营,最根本的是要懂业务和懂经营。业务与经营相比,经营更易学,成本低。当然,学医之后转经营的人,比较少。


  从现实角度来看,最佳的配备方案是“混搭型团队”:


  医生+护士+财务+工商+管理


  因为,运营助理员,一定是一个团队,这个团队里面,最好是具有多专业背景的人员,遇到问题可以相互沟通,相互学习,弥补专业上的补足。经过一段时间的相互磨合,共同培训和学习,深入临床工作以后,整个团队才会发生化学反应。遇到问题,各个专业背景的人,会从不同角度分析,代表各个角色人的观点,会使得解决方案更贴近实际,更具可行性。团队的力量,始终大于个体。


  这支团队,具体的能力,我在《医院运营|你适合干“医院运营”工作?》讲过。


  当然,不一定每个人都要具备所有的能力。


  04、感悟


  运营助理员,并不是一个新生事物或岗位。其源头,是台湾长庚医院的专科经营助理。华西医院04年引入大陆,成效显著后,各大医院纷纷效仿,成立运营管理部,设置专科经营助理/运营助理。在本土化的过程中,也是各有“特色”,各种模式和版本,但能原汁原味的不多见,更多的是汲取一二。


  在岗位设置、人员配备、薪酬待遇、职责权限、工作内容等等方面也是各有特点。在实施过程中,其实是面临各种阻碍的。毕竟,成立运营管理部,就争议很大。更不说下面的岗位设置。这里面涉及对“运营”认知的问题,领导的支持,负责人的能力等等方面。


  医院搞运营,还是要注意四个问题:


  一是定位。运营的定位,所要发挥的职能作用。从一把手、院领导到行政职能干部再到临床科主任,一定要达成共识,准确认知。


  二是一把手支持。没有一把手的支持,运营是做不下去的,实际中会面临各方面的压力,行政职能冲突、临床不满、不理解等等。一把手就要帮助解决这些压力。


  三是要有信心。刚开始做,容易找不着方向,不掌握方法和技巧,没有着力点,也不一定马上又效果,加之其他部门不一定配合,所以,会面临很大压力。但是,要有信心,耐得住寂寞,做的了冷板凳。坚信团队的力量,坚定目标。


  四是持续学习。运营就是挑战现有已经成功的东西,持续学习是基本要求,创新是改革的必然途径,向身边所有的人学习,向行业标杆学习,向书本学习,向其他行业学习,只有不断的学习,才能走的远,走的稳。让自己走向低洼,成就他人。


  作者及来源:嘉哥聊医

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齐厄,投身医疗行业20年,对医院管理有着独特的心得体会,目前在某民营医院担任总经理职务。座右铭:人生的道路不会一帆风顺,事业的征途也充满崎岖艰险,只有奋斗,只有拼搏,才会达到成功的彼岸。
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