在新加坡老百姓眼里，医院是一个非常圣神的地方，医生是非常受重视的职业。在新加坡，医生这个职业，仅次于律师，收入很高，社会地位也高。跟我们国内的医院相比，新加坡的医院，尤其是公立医院，几乎不承担盈利的职能。

老裴的朋友，新加坡南洋创新管理学院的王陈教授，告诉我，有一年，新加坡国立大学附属医院的院长，非常烦恼，因为那一年，他们医院除去开支之外，竟然还有400万新币的结余。国立大学院长不得不召开干部会议，大家讨论，这笔钱，怎么处理。后来大家决定，申请把这笔钱，用于引进设备。——这就是新加坡国立医院的价值观。他们并没有盈利的要求，他们是一个纯粹的福利机构。

新加坡圣路加医院，这是一家教会医院，医院的定位是以康复为主。

下图左边的是，江西南昌第5医院的鄢林华院长，是老裴的好朋友。右边的，是新加坡圣路加医院的领导Jonshen教授，是新加坡首屈一指的康复专家。



这是圣路加医院JOnshen教授，为我们讲解，圣路加医院的经营理念，以及近年来，他们医院所获得的骄人成绩。自豪之情，溢于言表，一个医生，这么热爱自己的医院。让我很钦佩。



康复区的环境，说不上豪华，但是，非常安静。医护人员在跟患者沟通时，都是细声细语的。新加坡医院工作人员的敬业精神，一丝不苟的工作态度，让我觉得汗颜，因为，在国内，要求医护人员跟患者友善的沟通，其实是很困难 的事。我不是责怪中国医护人员。事实上，我们的患者接待能力，远远超过负荷。对医护人员沟通的要求，其实，也是强人所难。



新加坡医院普遍采用平衡计分卡管理。平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二； 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产。

圣路加医院如何实现业绩的增长？

如上说述，新加坡圣路加医院，是一家教会医院，本身并不追求利润最大化。他的经营费用，几乎都是新加坡教会捐赠的。但是，新加坡圣路加医院的业绩，反而是不错的。按国内的说法，叫做：精神文明，和物质文明双丰收。

（1）每个医院每年都有一些目标，主要是客户指标，如客户满意度和客户忠诚度、大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；

（2）那么患者为什么选择圣路加的医疗产品和服务呢？这就要求新加坡圣路加医院的内部流程做的要比新加坡圣路加医院的竞争对手要好，包括新加坡圣路加医院产品的质量要优质、新加坡圣路加医院的成本要具有优势、新加坡圣路加医院对客户反应的时间要快、新加坡圣路加医院的后续服务要好等；

（3）接下来就是，圣路加医院怎么样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求员工学习和成长能力做的比对手好，包括新加坡圣路加医院员工的能力非常优秀、新加坡圣路加医院的文化是基于尊重所有员工和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的员工的文化，以及新加坡圣路加医院员工获得完成绩效的信息是畅通的，新加坡圣路加医院做的工作主要是管理和创新的工作，烦琐和重复性的工作新加坡圣路加医院交给计算机和软件来完成；







（4）其次，在新加坡圣路加医院，为了完成客户满意指标的同时，财务预算可以得到很好的控制以及资金使用效率得到加强，这样保证了新加坡圣路加医院的员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高；从而财务保证了新加坡圣路加医院的学习成长比竞争对手要好。

（5）反过来，圣路加医院医院的学习成长做的比竞争对手好，即员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高，那么新加坡圣路加医院的内部流程就会做的比他们好；这样患者才会选择新加坡圣路加医院的医疗产品和服务；

（6）这是贡献和方向一致了，还有医院的业务和服务的内容是否正确的问题；即医院的战略方向是否正确和有效？正确和有效的战略应该是什么呢？战略就是要在三到五年的时间内培养出一种能力：这种能力能让新加坡圣路加医院比竞争对手更快地成为竞争领域的第一或第二；

如果新加坡圣路加医院正在培养这种能力的道路上，那新加坡圣路加医院的战略是正确的，否则就是有问题；这也是全球知名研究机构的结果：

在市场经济条件下，每个行业并购整合的趋势是剩下两家大的集团起作用，他们的市场份额有60~70%，其他加起来的市场份额才30~40%；比如：可口可乐与百事可乐、INTEL与AMD、微软的windows与UNIX、波音与空中客车等；医院行业也是具有这种趋势。

圣路加医院，成功证明，科学的管理，可以，并实现了，在康复领域的行业地位。
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