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田登峰:医院成本精细化案例

20年12月07日 阅读:10193 来源: 张木宁转载

  一、精细化管理理念简介


  何为医院精细化管理?


  精细化管理思想源于弗雷德里克·温斯洛·泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理,就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化,提高组织的执行力和效率,从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质,是对科学的执着追求,是一种共同追求极致的精细化思维模式。具体到医院成本管控就是指将精细化管理理论引入医院成本管理实践中,将精细化的内涵理念和行为准则落实到日常成本管理的每个环节,充分利用信息化平台,优化指标、细化责任、强化内部控制、常化监督、深化考核。


  二、本院成本精细化成本管理举措、内容、要点、具体方法


  (一)夯实成本管理的基础工作:


  1、建立健全有关成本核算的制度,规范各项原始记录和凭证,并建立合理的凭证传递流程。


  没有具体的管理规章制度精细化管理就成了空中楼阁,我们在实施精细化管理过程中,首先关注医院相关的运营管理制度是否建立健全,没有制度的结合实际情况建立制度,不完善不切合实际的制度我们逐步完善细化,健全完整。最终把精细化管理理念和具体举措融入医院日常经营的方方面面,不做无水之源,无本之木。截止已目前建立健全医院固定资产、消耗药品、材料、低值易耗品等各项财产物资的计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。已经颁布实施的制度有《低值易耗品管理制度》、《卫生材料管理制度》、《成本管理实施细则》、《奖励分配管理办法》……等等


  为了保证收入与支出的各种原始数据的准确归集和传递,建立了数据传输审核机制,有关医院内部报表的设计首先强调要符合成本核算的需要,信息数据要求完整,标准化。例如借助计算机网络的支持,分开单科室和执行科室,便于成本数据的归集和核算,另外工作量数据要求能分医生,统计到个人,便于后续考核工作量。


  2、依据重要性原则,分阶段制定合适的消耗定额,加强定额管理


  干任何一项工作都要有一个标准,这样工作起来才能心中有数,才能不乱干、盲干。而这个标准或叫限额,也就是定额。一般制定物资消耗定额的基本办法有三种:


  1)技术分析法:即在技术计算的基础上,对各个诊疗环节的消耗进行分析计算,确定定最合理的物资消耗定额。此方法虽然科学准确,但工作量最大。


  2)实际统计法:根据医院过去医疗物资消耗的统计资料,结合预期目标和内部管理的实际需求来确定物资消耗定额。此方法简便易行,但需要有详细可靠的统计资料。


  3)经验估计法:根据医院以往的实际经验,参考相关技术文件资料,结合医院实际情况确定物资消耗定额。此方法简便,但科学性较差。


  本次我们对非医用物资进行分类,在归属C类的物品(即价值低使用量大的物品)中选取了低值办公用品(包括电脑、电器、家具等)、文具(包括纸张、笔等文化用品)和杂品(包括洗涤剂、塑料袋、杯碗盆筷等用品)三类物品进行定额管理试点。这三类物品都具有使用量大、周期短、库存多、领用随意性强、非刚性需求特征明显等特点。选用统计分析法确定物资消耗定额。同时,由于统计数据的限制,试点时对所有类别物资统一制定定额标准。具体为:将上一年度各领用部门(共260个)对三类试点物资的消耗金额为基数,以基数的80%作为当年度预期消耗限额,即预期控制目标为消耗金额同比下降20%。对各领用部门使用科研经费购买这三类物资不计入限额范围。对消耗超额的部门,由财务部门另行审核后追加额度,并计入部门的业绩考核。


  根据测算,试点的三类物资2019年度我院共消耗约2800万元,按上述定额标准,如完成同比下降20%目标,医院将节约消耗约560万元/年。


  3、借助亿能达HRP医院运营管理软件上线,厘清直接成本与间接成本、固定成本与变动成本概念及具体费用项目归属,成本精细化管控最终还是要人去落实,各部门人员概念明确了,管理工作才能有的放矢。


  1)直接成本:直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用,是科室自身运营过程中发生的各项支出。分固定成本和变动成本,一般全额计入责任中心。


  固定成本:1、人员费用2、设备折旧:一般为5-10年,一千元以下为1年,根据具体情况可选择使用平均年限法、工作量法、加速折旧法。3、房屋折旧:一般为40-50年。4、其他固定资产折旧


  变动成本:1、水、电、气费;2、药品、试剂、医用材料等卫生材料;3、办公用品、日常用品、、纸张、印刷品、五金、被服等;4、低值易耗品;5、供应物资;6、消毒、洗涤费用:按内部确定价格计价;7、维修费用;8、差旅费及学术活动费用、进修培训费;9、夜班、误餐和加班费用;10、临工工资;11、其他费用:包括医疗纠纷补偿、招待费、通讯费、宣传费等。


  2)间接成本:间接成本是临床科室接受其他科室分摊的费用,按受益的原则,将行政、后勤等部门发生的费用向临床、医技科室分摊。管理费用、职工福利费、社会保障费(离退休费用、住房公积金、医疗保险等)。这些间接成本我们会根据医院经济运行情况适当或适时地分摊进入核算中心。一般而言分摊办法主要有:按各科室人员总数、面积、床位、床日数、收入或核算后收入以及按收支结余的一定比例计入等。


  (二)建立四方对账机制:财务---成本---库房会计---领用单元


  为了提升数据的可靠性和准确性和完整性,每月成本系统关账前软件系统可以联动各相关模块,对财务模块、库存模块、HIS系统和各领用单位的数据进行自动抓取并自动完成对账,只有数据完全一致后方可结账,省去以前人工对账消耗巨大的人力物力成本。


  (三)本院紧紧围绕成本控制两个要点开展精细化工作


  一是化小成本责任单元


  核算单元是成本核算的最小单位,划分时宜细不宜粗,同时类别划分必须与行政隶属相结合。它的精确细致划分是为医院成本分析和成本控制提供有力的数据支持的前提,亦为医院开展项目成本核算、病种成本核算奠定了基础,特别是临床服务类和医疗技术类科室在基础信息能够采集的前提下根据实际条件尽可能细化,有下属科室的尽量以下属科室为核算单元,例如医院心超室下设有心电图室、B超室、彩超室,核算单元应按心电室图、B超室、彩超室分别设置;又如原来医院因人力资源多方面的原因,在正常工作时间外的门急诊病人往往由住院科室值班医生承担应诊工作,相应的门诊收入及人员、材料等门诊成本费用若不从该住院科室分离统计核算,必将影响诊次、床日成本核算的准确性,对此类临床类科室可设为门诊和病房两个核算单元,在HIS系统中此部分收入纳入该住院科室的门诊单元统计,其门诊成本若不能单独归集,可采用门诊部同类科室诊次成本作为参数进行测算,即某住院科室的门诊成本=门诊部同类科室诊次成本×该住院科室门诊诊疗人次,从科室总成本分离后计入门诊单元,以符合收支配比的原则。


  二是绩效考核与责任单元紧密挂钩


  医院根据绩效考核的结果将绩效工资分配到各个科室,然后各个科室再将绩效考核结果发放到工作人员手中,进而具体体现医院业绩、部门业绩、个人业绩相结合的模式。同时医院已建立以预算为重要导向的绩效分配制度,在控制绩效总量过程中要兼顾医院的整体性发展、财务收支预算变化情况、上一年的人力成本支出、本阶段工作量的大小、本阶段床位的占用率、上一年个人收入水平等各方面因素以及医院的人力成本在总成本中所占比例,需要注意的是一定要保持其在政府规定的范围内。在实际绩效考核工作中医院可以将收入和收支的结余作为计算的基数,按照规定的比例进行计算。在绩效考核与分配过程中要坚持分配的增长幅度不得高于业务收入的原则,各个科室成本控制与医院总成本有着密切联系。工作人员可以根据历年成本指标数据来分析出相应的成本,进而制定合理的成本控制指标,将其与科室绩效密切挂钩。


  (四)依据管理需求,强化成本分析


  依据医院管理要求,我们建立了以下成本核算报表:一是采购及供应部门报表,包括卫生材料消耗表、其他材料消耗表、低值易耗品消耗表、氧气消耗表、药品消耗表等。二是后勤部门报表,包括维修费报表、水电费消耗表、电话费用表等。三是供应室报表,包括一次性用品消耗表、消毒费用表等。四是住院及门诊收入明细表。五是医务科报表,包括科室业务工作量和质量统计表。各科室成本核算报表由计算机从数据库中根据科室发生的每笔经济活动事项自动生成,并自动传输到医院成本核算中心,从而计算出各科室成本与效益。


  根据成本核算结果,对照目标成本或标准成本,采取趋势分析、结构分析、量本利分析等方法及时分析实际成本变动情况及原因,把握成本变动规律,提高成本效率。利用各种管理方法和措施,按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准,对成本形成过程中的耗费进行控制 .根据成本核算数据处理出来的各项指标与初期制定的成本核算指标进行对比分析,为医院管理决策者总结好的经验,找出存在问题的原因,以便及时解决问题,并对成本核算落实的好、差分别给予奖罚。


  通过成本分析、控制进行有效的管理,来提高医院的整体效益才是最终目的。成本管理软件从业务收入、业务工作量、成本费用等不同角度、不同层次、不同时间段,分门别类自动生成全院、科室,业务收入、成要、效益分析数据和动态分析图。为院领导经营管理,决策提供全面、准确、快捷的数据。


  (五)互联互通、实时共享的成本控制信息管理平台


  成本核算管理的好坏在很大程度上取决于基础数据的质量。由于医院本身医疗业务的复杂多样,涉及面广,专业分工细,在此基础上核算各种基础数据,工作量很大,依靠亿能达这套科学高效的信息管理系统,确保了成本管理的数据实时记录,传递准确高效,核算流程固化,成本分析多样化、图表化。在实施全成本管理信息系统的建设中突出抓好“两个延伸”:一是自上而下的延伸。将信息系统覆盖到全院各个临床、医技科室的检查治疗发生地、各个实物管理库、各个收费点等成本相关地,实现成本核算数据的自动收集、贮存、分析和信息共享;二是由内而外的延伸。每个成本单元赋予相应的操作权限,只在自己操作范围内进行数据处理,医院领导和财务部门拥有对全院数据的查询、处理权限。


  三、成本精细化管理之PDCA


  PDCA 循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及,所以又称戴明环。导入PDCA循环,在医院成本精细化管理方面的应用如下:


  P:发现成本管理问题,确定改进课题,围绕该课题制订精细化改进方案和计划。


  D:接照计划在医院现场落实具体的改进方案。


  C:在落实过程中进行检查,确认改进方案的效果。


  A:对检查的结果进行处理,效果好的方案进行巩固、推广,通过系统固化、制度化或标准化纳入到管理体系或操作规程之中。如果方案效果不好,要进行方案调整。必要的话,重新启动一个课题,制订新的改进计划,开始新一轮的PDCA循环。


  成本精细化管理过程是无穷尽的,我们在实际精细化管理活动中坚持一步一个脚印,稳扎稳打,以PDCA 循环理论为指导,通过把握现状及根因分析、制定制度、加强培训、督导与考核细则、持续完善成本控制标准与规范并实施。对比新成本管理模式实施前后成本控制改进效果,在实施成本精细化管理及PDCA 循环法管理后,成本数据质量和成本管理控制水平指标与实施前比较,有了大幅的提升。


  四、本院实施成本管理精细化建设一点心得:


  1、基础是人财物管理的信息化


  全面提供人、财、物的保障,加强对成本核算人员的培训 ,加大对成本核算工作的投入,成本核算本身就是一项系统工程,涉及到每一个部门、环节、工作点,靠手工操作或半手工操作已经难以满足成本核算管理的基本要求,也是不可能搞好医疗成本核算工作,经费保障是搞好医疗成本核算的关键。


  2、必须依靠信息化技术


  医院信息化实质是将医疗服务过程、物料移动、事务处理、现金流动、医患交互等业务过程通过计算机、网络、通信等现代技术,从深度和广度上全面挖掘医院信息资源,以利于做出各种要素优化组合的信息决策,是医院的资源能合理配置,从而提高医院的社会经济效益和核心竞争力的过程。我们作为医院HRP系统软件开发和实施方,就是帮助医院做到业务流程化、流程标准化、标准资产化,资产业务化。具体到成本管理而言,医院应提供信息网络支持,健全完善医院信息化网络建设,为配备医院HIS系统、医疗成本核算、绩效管理软件、固定资产管理软件、财务管理软件等等,为成本核算和精细化管理工作打下坚实的基础工作。


  3、最关键还是一把手的观念


  成本精细化管理必须获得医院一把手的支持,因为医疗成本核算工作涉及到医院的每个部门、每个环节,各科室要加强配合、通力协作,成本核算部门要做好组织协调和督促检查工作,各职能部门和业务科室必须在成本核算领导小组的统一领导下开展成本管理工作,任何部门不得随意变改各项参数和数据,确保数据的真实可靠,确保成本模块计算出来的医疗成本能真正反映本单位的医疗实际成本。


  作者:田登峰


  来源:医管新世界


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福建泉州人,本科学历, 对民营医院企划、经营营销广告十分有兴趣。现担任某民营医院院长助理一职,对医院管理与运营方面略有研究。