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过不了这三关,何谈民营医院的成功转型

作者: 韩杰 21年02月26日 阅读:3364 来源: 首发

  2021年春节期间的疫情形势确实比2020年严峻的抗疫形势缓和了许多,前一阵子还紧张的本土化的病例,已经连续几天归零。但是这种利好的形势,丝毫没有给在夹缝中生存的民营医院多少的加分,愈来愈多的民营医院感受到生存的危机,转型的困难,在苦苦挣扎中,寻找那根救命的稻草。


  民营医院的转型,说的比较多。今天我想通过民营医院转型面临的几个紧要关口,谈一下对转型的粗浅看法,也许个中的观点不一定正确,算是抛砖引玉,启发一二吧。


  (一)在决策的关口,不要说你还没有准备好


  很多的民营医院之前是通过广告“狂轰乱炸”吸引病人,各种名目的广告,促销,大幅的百度投放,高成本的买来病人。这种营销模式,是民营医院惯用的做法,在信息不对称、医疗资源不充分的前提下,是有一定的生存空间的。但是随着新媒体的遍地开花,从公众号,到视频号,到现在的抖音,快手,火山等视频APP的迅速传播,还有各类直播如火如荼地进行,以及一些第三方评价系统的引流,加上百度竞价规则的严控严管,越来越多的资源被分散,被稀释,单纯靠广告实现直接营销收割的可能性越来越小。


  很多民营医院将传统的男科,妇科放在了新的科目发展上。骨科,疼痛科,康复科,老年科甚至养老等,都成为转型的科目或对象。这本来是一个适应新的大环境发展的好的事情。但是对于民营医院的决策者们来讲,又是一个重大的生存挑战。一是如果放弃原先的科目,另起炉灶,那么无疑是一笔不小的投资,沉重的人力成本,房租成本,营销成本等,对于资金流已经短缺的投资者来说,是雪上加霜的事情,而且民营医院往往股东众多,难以形成统一的意见,让股东们再次输血,没有巨大的决心和决策层的智慧,恐怕转型在短时间之内只是一场“瞎吵吵”。


  转型同时意味着产品结构发生重大的转变。原先单纯靠门诊收费养活一家医院,现在要在住院病人上下功夫。那么很多的民营医院没有接触过住院病人管理,医保管理,计费方式发生改变,这涉及到门槛的问题,即很多的民营医院能否申请住院医保?这既涉及到医院级别、资质、配套等有关的问题,也涉及到医院信誉能否得到上级管理部门的认可给予审批的问题。从决策的阵痛,再到审批的阵痛,再到时间的阵痛,恐怕很多的民营医院承受不了这种“产痛”,在转型的十字路口败下阵来。


  决策就意味着风险。作为民营医院的投资者,要看到大势,在转型面前咬紧牙关,过战略关,决策关,融资关,管理关等等紧要关口,为辛辛苦苦打造的基业扎上再生的翅膀,通过换血实现新生,迎来事业新的发展阶段和机遇。


  (二)没有科学的管理,转型都是昙花一现的泡影


  民营医院先天的基因就是重企划,重市场,轻内部管理和规范。


  那么在医院转型面前,轻内部管理和规范,无疑就是一场灾难。没有科学的管理,不仅让投资者血本无归,让所有转型的投资都化为万劫不复的一场噩梦,而且投资者的血性,会让持续投资化为胜负难算的一场豪赌,这种心理压力非常人所能承受。


  首先来说医保的计费。在医保政策愈来愈严格管控的形势之下,医保不是摇钱树,不是赚钱的机器,而是实实在在为患者减轻医疗负担的支付平台。民营医院如果不懂得计费的严谨,计费的方式,计费的编码对应,计费的医疗要求,还是用粗放式的管理方式,对待病人的医保计费,恐怕不仅面临着医保平台被关闭的风险,还面临着套保骗保的牢狱之灾。这两年因为医保问题被关停、被法律制裁的案例比比皆是。如果没有严格的医保管控意识,恐怕转型也只是一个美好的愿望,运行起来风险随时而至,医院即时死亡,即时休克的事情不足为奇。


  其次来说医院的病历处方的管控。以往,很多的民营医院对这一个层面的管控往往比较薄弱。病历缺失,病历首页不规范,病历书写不完整,病程记录缺乏签字等等情况比比皆是。从医疗的规范性来讲,这个属于管理的疏漏,要做足功课,要补习。但是从医保的角度来讲,如果病历处方材料不完整,很可能面临着严重的处罚,过度医疗,过度检查,虚设名目等,很可能与医疗操作不规范挂钩,这样不仅面临着医疗管理部门的责罚,同样还面临着医保的严厉处罚。万一触雷,恐怕不仅炸得人仰马翻,连医院的饭碗都保不住。所以,原先民营医院疏于管理的漏洞,很可能成为生存的重大风险。如果没有行政方面的管理意识和严格的管控措施,医疗,医保都面临着踩雷的双重风险。


  再次,医保的进销存问题,也是必查的重点。原先民营医院在进销存问题上,管理的链条是缺失的,是薄弱的。没有统一的管理措施,进销存涉及的部门多,环节多,问题多,无论是价格问题,流程问题,变更问题,查核问题,记账问题,拆零问题等,涉及到医院的收费处、药房、护理部、库房等等,如果不能很好地实现对应,那么进销存问题无疑就是一笔糊涂账。因此,行政职能管理的协同就显得尤为重要,如果民营医院在管理上没有树立这种认识,那么医保的检查如剑在悬,医院面临的高额惩罚甚或关门的风险,就是理所当然的事了。


  所以,转型就意味着医保管控、医疗管理、护理管理、药事管理、计费管理等全面规范化,标准化,流程化,没有这样的管理意识,没有这样的团队建设,转型也是空中楼阁,雾里看花。当然,这里所说的专科,都是医保额度占有相当权重的科室。无需医保或医保支付少的科目,如整形美容科,牙科,产后康复科等,另当别论。


  (三)没有内涵和特色,转型的路并不平坦


  医院转型的科目有了,医保资质审批了,并不是说民营医院就转型成功了,这里面还涉及到特色经营的问题。没有深水区的精细化操作,民营医院同样面临竞争乏力,生存困难、难以为继的命题。


  消费升级,医保政策变化,竞争加剧,各大民营医院均在专科建设上,挥汗如雨。而且随着公立医院规模不断扩大,也在病源上不断实施上下转诊的渠道促进,民营医院市场的空间被挤压,如果没有鲜明的特色,在市场竞争中显得可有可无,最终结果是没有足够病源的支撑,医院发展也是异常艰难。


  提炼特色,必须苦炼内功。这涉及到投资者,决策者意识层面的问题。没有这样的意识,还是我行我素,新瓶装旧酒,管理流于形式,那么所谓的内涵建设就是一纸空文,很难给患者创造超出一般的价值和体验。口碑和品牌起不来,那么自然来诊病人,病人介绍病人的通道就难以打开,那么靠内涵,靠特色维系医院发展的路径就是空中楼阁。


  品牌建设,口碑建设,特色建设,都是靠时间来沉淀的,这需要耐得住寂寞。以往短平快的经营方式,在现有的医疗条件下,已经变得过时。饮鸩止渴,竭泽而渔,最终换来的结果是关门大吉,兵败而退。所以,无论是对成本管控,营销引流,企划品牌,还是对医护管理,质量控制,行政职能,都要在时间上给予调控的空间,给予喘息的机会。转型非由一变成二的问题,而是思想意识“转弯”的问题,思想的转弯,意识的扭转,这个都是非时间不能解决,这是无形的投入。同时,在转型的调控期,要有一部分成本的有形付出,包括引进人才,设备,改变结构和流程,改变环境等,这需要投资者正视发展的规律,掏腰包做正确的事情。


  企划在转型过程中起着穿针引线的作用。内涵建设是无形的,但是只有做到有形,才能为受众感知感觉。企划者担负着无形的内涵有形化的重要责任。这一点,管理者认识不清楚,很可能弱化企划的功能,甚至认为可有可无,这就失去了民营医院窗口的作用。品质好的医疗和服务,特色的经营和理念,没有及时向受众传达,没有在丰富的全媒体时代给予充足的展现,医院的宣传效应没有热度,也就无法形成准确的定位和认知,从而难以实现规模效益。所以,企划在企业发展过程中所起到的“中轴”作用不可忽视,转型没有企划者的充分参与,没有在企划的功能上给予重视,那么事情往往是事倍功半,大大降低发展的效率。


  综上所述,民营医院转型是一个系统工程。涉及到新旧交替,也涉及到生存与发展并存的辩证法的问题。只有具备战略转型的决心,坚定执行的狠心,认真落实的细心,风雨同舟的爱心,持久发展的真心,才能将企业从传统的窠臼,剥离到新的发展轨道。尽快新的赛道,充满竞争,充满艰辛,但是惟有进入新的赛道,才有可持续发展,才有未来。民营医院转型,命运掌握在管理者的手里,更是掌握在投资者手里,何去何从,需要共同去面对,共同去开拓--敢问路在何方,路就在脚下。


  作者简介:韩杰,北京恒骏国际医疗管理公司总经理,民营医院院长,曾从事新闻媒体记者工作六年,创业三年,在二级甲等妇产科医院、新三板挂牌公司担任营销总监,监事,在二级综合性医院担任总经理,院长,擅长营销企划建设,企业文化建设,团队建设等。


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韩杰
简介
韩杰,淄博莲池妇婴医院股份有限公司(新三板挂牌831672)营销总监,监事、副院长。原大众报业集团《鲁中晨报》健康版主编。曾担任北京五洲医疗管理集团山东市场企划主管,台湾医疗管理模式教练,讲师,企业文化师,企业诗歌文化的首践者,国家注册心理咨询师。
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