2021年春节期间的疫情形势确实比2020年严峻的抗疫形势缓和了许多，前一阵子还紧张的本土化的病例，已经连续几天归零。但是这种利好的形势，丝毫没有给在夹缝中生存的民营医院多少的加分，愈来愈多的民营医院感受到生存的危机，转型的困难，在苦苦挣扎中，寻找那根救命的稻草。

　　民营医院的转型，说的比较多。今天我想通过民营医院转型面临的几个紧要关口，谈一下对转型的粗浅看法，也许个中的观点不一定正确，算是抛砖引玉，启发一二吧。

　　（一）在决策的关口，不要说你还没有准备好

　　很多的民营医院之前是通过广告“狂轰乱炸”吸引病人，各种名目的广告，促销，大幅的百度投放，高成本的买来病人。这种营销模式，是民营医院惯用的做法，在信息不对称、医疗资源不充分的前提下，是有一定的生存空间的。但是随着新媒体的遍地开花，从公众号，到视频号，到现在的抖音，快手，火山等视频APP的迅速传播，还有各类直播如火如荼地进行，以及一些第三方评价系统的引流，加上百度竞价规则的严控严管，越来越多的资源被分散，被稀释，单纯靠广告实现直接营销收割的可能性越来越小。

　　很多民营医院将传统的男科，妇科放在了新的科目发展上。骨科，疼痛科，康复科，老年科甚至养老等，都成为转型的科目或对象。这本来是一个适应新的大环境发展的好的事情。但是对于民营医院的决策者们来讲，又是一个重大的生存挑战。一是如果放弃原先的科目，另起炉灶，那么无疑是一笔不小的投资，沉重的人力成本，房租成本，营销成本等，对于资金流已经短缺的投资者来说，是雪上加霜的事情，而且民营医院往往股东众多，难以形成统一的意见，让股东们再次输血，没有巨大的决心和决策层的智慧，恐怕转型在短时间之内只是一场“瞎吵吵”。

　　转型同时意味着产品结构发生重大的转变。原先单纯靠门诊收费养活一家医院，现在要在住院病人上下功夫。那么很多的民营医院没有接触过住院病人管理，医保管理，计费方式发生改变，这涉及到门槛的问题，即很多的民营医院能否申请住院医保？这既涉及到医院级别、资质、配套等有关的问题，也涉及到医院信誉能否得到上级管理部门的认可给予审批的问题。从决策的阵痛，再到审批的阵痛，再到时间的阵痛，恐怕很多的民营医院承受不了这种“产痛”，在转型的十字路口败下阵来。

　　决策就意味着风险。作为民营医院的投资者，要看到大势，在转型面前咬紧牙关，过战略关，决策关，融资关，管理关等等紧要关口，为辛辛苦苦打造的基业扎上再生的翅膀，通过换血实现新生，迎来事业新的发展阶段和机遇。

　　（二）没有科学的管理，转型都是昙花一现的泡影

　　民营医院先天的基因就是重企划，重市场，轻内部管理和规范。

　　那么在医院转型面前，轻内部管理和规范，无疑就是一场灾难。没有科学的管理，不仅让投资者血本无归，让所有转型的投资都化为万劫不复的一场噩梦，而且投资者的血性，会让持续投资化为胜负难算的一场豪赌，这种心理压力非常人所能承受。

　　首先来说医保的计费。在医保政策愈来愈严格管控的形势之下，医保不是摇钱树，不是赚钱的机器，而是实实在在为患者减轻医疗负担的支付平台。民营医院如果不懂得计费的严谨，计费的方式，计费的编码对应，计费的医疗要求，还是用粗放式的管理方式，对待病人的医保计费，恐怕不仅面临着医保平台被关闭的风险，还面临着套保骗保的牢狱之灾。这两年因为医保问题被关停、被法律制裁的案例比比皆是。如果没有严格的医保管控意识，恐怕转型也只是一个美好的愿望，运行起来风险随时而至，医院即时死亡，即时休克的事情不足为奇。

　　其次来说医院的病历处方的管控。以往，很多的民营医院对这一个层面的管控往往比较薄弱。病历缺失，病历首页不规范，病历书写不完整，病程记录缺乏签字等等情况比比皆是。从医疗的规范性来讲，这个属于管理的疏漏，要做足功课，要补习。但是从医保的角度来讲，如果病历处方材料不完整，很可能面临着严重的处罚，过度医疗，过度检查，虚设名目等，很可能与医疗操作不规范挂钩，这样不仅面临着医疗管理部门的责罚，同样还面临着医保的严厉处罚。万一触雷，恐怕不仅炸得人仰马翻，连医院的饭碗都保不住。所以，原先民营医院疏于管理的漏洞，很可能成为生存的重大风险。如果没有行政方面的管理意识和严格的管控措施，医疗，医保都面临着踩雷的双重风险。

　　再次，医保的进销存问题，也是必查的重点。原先民营医院在进销存问题上，管理的链条是缺失的，是薄弱的。没有统一的管理措施，进销存涉及的部门多，环节多，问题多，无论是价格问题，流程问题，变更问题，查核问题，记账问题，拆零问题等，涉及到医院的收费处、药房、护理部、库房等等，如果不能很好地实现对应，那么进销存问题无疑就是一笔糊涂账。因此，行政职能管理的协同就显得尤为重要，如果民营医院在管理上没有树立这种认识，那么医保的检查如剑在悬，医院面临的高额惩罚甚或关门的风险，就是理所当然的事了。

　　所以，转型就意味着医保管控、医疗管理、护理管理、药事管理、计费管理等全面规范化，标准化，流程化，没有这样的管理意识，没有这样的团队建设，转型也是空中楼阁，雾里看花。当然，这里所说的专科，都是医保额度占有相当权重的科室。无需医保或医保支付少的科目，如整形美容科，牙科，产后康复科等，另当别论。

　　（三）没有内涵和特色，转型的路并不平坦

　　医院转型的科目有了，医保资质审批了，并不是说民营医院就转型成功了，这里面还涉及到特色经营的问题。没有深水区的精细化操作，民营医院同样面临竞争乏力，生存困难、难以为继的命题。

　　消费升级，医保政策变化，竞争加剧，各大民营医院均在专科建设上，挥汗如雨。而且随着公立医院规模不断扩大，也在病源上不断实施上下转诊的渠道促进，民营医院市场的空间被挤压，如果没有鲜明的特色，在市场竞争中显得可有可无，最终结果是没有足够病源的支撑，医院发展也是异常艰难。

　　提炼特色，必须苦炼内功。这涉及到投资者，决策者意识层面的问题。没有这样的意识，还是我行我素，新瓶装旧酒，管理流于形式，那么所谓的内涵建设就是一纸空文，很难给患者创造超出一般的价值和体验。口碑和品牌起不来，那么自然来诊病人，病人介绍病人的通道就难以打开，那么靠内涵，靠特色维系医院发展的路径就是空中楼阁。

　　品牌建设，口碑建设，特色建设，都是靠时间来沉淀的，这需要耐得住寂寞。以往短平快的经营方式，在现有的医疗条件下，已经变得过时。饮鸩止渴，竭泽而渔，最终换来的结果是关门大吉，兵败而退。所以，无论是对成本管控，营销引流，企划品牌，还是对医护管理，质量控制，行政职能，都要在时间上给予调控的空间，给予喘息的机会。转型非由一变成二的问题，而是思想意识“转弯”的问题，思想的转弯，意识的扭转，这个都是非时间不能解决，这是无形的投入。同时，在转型的调控期，要有一部分成本的有形付出，包括引进人才，设备，改变结构和流程，改变环境等，这需要投资者正视发展的规律，掏腰包做正确的事情。

　　企划在转型过程中起着穿针引线的作用。内涵建设是无形的，但是只有做到有形，才能为受众感知感觉。企划者担负着无形的内涵有形化的重要责任。这一点，管理者认识不清楚，很可能弱化企划的功能，甚至认为可有可无，这就失去了民营医院窗口的作用。品质好的医疗和服务，特色的经营和理念，没有及时向受众传达，没有在丰富的全媒体时代给予充足的展现，医院的宣传效应没有热度，也就无法形成准确的定位和认知，从而难以实现规模效益。所以，企划在企业发展过程中所起到的“中轴”作用不可忽视，转型没有企划者的充分参与，没有在企划的功能上给予重视，那么事情往往是事倍功半，大大降低发展的效率。

　　综上所述，民营医院转型是一个系统工程。涉及到新旧交替，也涉及到生存与发展并存的辩证法的问题。只有具备战略转型的决心，坚定执行的狠心，认真落实的细心，风雨同舟的爱心，持久发展的真心，才能将企业从传统的窠臼，剥离到新的发展轨道。尽快新的赛道，充满竞争，充满艰辛，但是惟有进入新的赛道，才有可持续发展，才有未来。民营医院转型，命运掌握在管理者的手里，更是掌握在投资者手里，何去何从，需要共同去面对，共同去开拓--敢问路在何方，路就在脚下。

　　作者简介：韩杰，北京恒骏国际医疗管理公司总经理，民营医院院长，曾从事新闻媒体记者工作六年，创业三年，在二级甲等妇产科医院、新三板挂牌公司担任营销总监，监事，在二级综合性医院担任总经理，院长，擅长营销企划建设，企业文化建设，团队建设等。