在接下来的研讨中，我没有继续纠缠学术营销暴露出的基本功问题，而是直接谈了营销的层次——对好营销与坏营销的分析和相关的战术纪律。

　　医院市场营销是能为患者创造价值的营销策略。这个价值创造的角度、定位、传播越新、越配称医院的资源禀赋，营销见效的路径和周期就越短，成为好营销的概率就越高，相反成为坏营销的可能就极大。

　　就学术营销而言，如果用好营销的模式去检验它，会立刻感到其品牌价值与实用价值的苍白。比如，由于为患者实施手术或治疗的不是与会的义诊专家，所以90%来义诊的患者，最后都不会选择本院进行治疗（跟着专家去北京了），这是一个很明显的转化Bug，这就是角度、定位陈旧，导致见效路径、周期非常长或没有的坏营销。有的同志说，我们的学术营销主要是满足转诊医生的需求，要的是转诊效果和品牌宣传效果。倘若如此，只能说两天会议花37万满足转诊医生的需求，并填鸭式地进行缺乏新闻性的宣传，代价太高、效率太低。此所谓没有方向的时候，任何方向都是逆风（这个时候，医院院长给我看他发给老板的微信，意思是请老板到会场来），我们对营销好与坏的认知和辨析缺乏思考和标准，它拉低了我们的营销格局。

　　我特别提醒大家注意一个问题，就是如果你做过医院运营的AB test（增长试验），你就会发现，营销活动绝对不是非医美医院运营的MOT（关键时刻），但是它对时间和资金的耗费却是比较大的。然而，由于锣鼓喧天的场面会激发人的系统1（感性因素）的膨胀，使我们瞬间感受很好，因而非常容易忽略对活动效率的冷静思考与审视。所以，未来我们对营销活动的要求，首先是做好营销——要有角度、定位与传播的创新，然后是强化增量思维——医院要获得正向增益，而且获益的路径和周期是最短的、效率是最高的。万事皆有解，且只有唯一的正解。如果我们找不到这个解、达不到这个目标，就持续头脑风暴，直到脑洞大开、增益到手为止，否则就宁可不搞，就扎扎实实地把人力、资金投在患者运营的内生增长上。这就是医院未来营销纪律的具体内涵，我们要让系统2（理性因素）回到前台（这个时候，医院的黄老板悄悄走进会场，他示意我继续讲，在秘书的安排下找个位置坐了下来）。

　　从传播方法上讲，为什么说孤立的学术营销很难担负起塑造医院品牌的重任？因为它题材枯燥、没有引爆点；而且一年一次的学术传播，对读者记忆与联想的要求太高，几乎不可能有记忆效果。因而，根据十余年的思考与实践，我总结出一个医院品牌传播的逆常规方法：守正出奇、品效合一、寓品于“品”（寓品牌宣传于产品宣传之中），这是患者、医院获得正向增益路径和周期最短的好营销方法。

　　为什么要实施这个营销创新呢？一方面是患者不了解医院的战略、理念和文化，你传播这些他常常一脸懵或直接Pass。但他能从与其相关的医疗产品的传播中，感知、比较进而体验医院产品和服务的价值，此所谓塑造感知价值。强化寓品于“品”的另一个原因，是民营医院现有的策划队伍，普遍缺乏持续创意高关注度的品牌活动的能力，这是一个硬伤。因此，我们要扬长避短、营销共情，学会从患者角度把所有的品牌活动都和产品嫁接起来，并象美国的“美捷步——三只鞋公司”那样，实现产品到极致、品牌到巅峰的联袂双赢，让医院的品牌因优质的产品和服务而品效合一、名扬天下，这是一个理念和认知的转变。

　　另外一个需要注意的问题，是要加强活动后的复盘工作，这也是一个非常重要的营销纪律。下棋要复盘，工作要复盘，活动更要复盘。真正的智者关注的不是一时的成功或者失败，他们更关注的是在复盘后，对成功动作的正确重复、放大重复和对失败动作的坚决规避。那什么是正确的重复？第一：选对方向，用时间悄悄的做杠杆；第二：找到优势，用增量不断的做叠加和放大。

　　比如说，我们医院三届学术营销下来，ROI转化过低已经是共性问题。可我们复盘了吗？专题研讨如何规避了吗？审视学术会议的影响力及其产出，和我们投入的资金成本、时间成本的比例关系了吗？没有，我们还没有养成把工作做到极致的习惯，也没有养成认真复盘的习惯。So，很多时候，失败的谜底就在谜面，只要理性复盘是看得出来的。但我们却在从不复盘的情况下，蒙眼前行、路径依赖，习惯性地的花大钱做低水平的重复工作，并直接导致目标超过手段、效果差强人意（这个时候，黄老板带头鼓起掌来，大家也跟着鼓掌）。

　　从战略层面说，我提醒同志们思考一件事情：如果把医院的规模、历史、品牌、技术、设备、综合能力等比做芝麻，则建院几十年的公立医院，现在有了多少芝麻呢？他们已经积攒了一火车的芝麻，而我们民营医院手里，现在只有几百粒、几千粒的芝麻，并还在用学术营销这种红海方法继续辛苦地攒芝麻。如果是这样的运营模式，双方历史上形成的数量级的芝麻鸿沟，什么时候能消弥呢？可能永远都不会消弥；民营医院在患者心智中的行业地位什么时候能建立起来呢？可能永远都建立不起来。那我们应该怎么办呢？我们怎样才能摆脱红海束缚、实现弯道超车呢？我的建议是，我们不能再老实巴交地继续攒芝麻了，我们一定要去找西瓜，而且要策略性地找到支撑医院发展的大西瓜，如此才能用西瓜与芝麻对冲，才能跨越因时间跨度形成的芝麻鸿沟，真正做到慢行业、快发展！

　　话刚说到这儿，只见医院的几个副院长、职能科室的负责人都陆陆续续的进了会场，他们显然是被老板召唤来的。会议的性质在发生变化……

　　（未完待续。由于签有保密协议，医院、人物均为化名）

　　来源：医疗商数