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医院2022年如何做好战略管理,实现高质量发展(五)

22年01月14日 阅读:12683 来源: 于斐原创

现在,全国严控公立医院规模、国家医保局成立后降低药价、DRGs支付方式改革跟进、药品、医用耗材零加成、医保总额控费,两票制带集采招标、诊断试剂也将迎来零加成和集采招标等等。


这一系列政策落地,对医院运营方式和营收都会带来巨大影响。


改革开放以来,我国医疗卫生行业发展迅猛,医院越来越大,床位越来越多,技术和设备越来越先进,医生数量大幅增长,每千人口拥有执业医师数量为2.31人,与发达国家的差距越来越小。


当前,我国医疗行业最大的短板是服务质量跟不上,“软件”与“硬件”不相匹配。


医疗行业应当从数量扩张转向品质提升,医疗供给侧改革必须以患者需求为导向,努力提升患者的就医体验感。


医院要与时俱进构建生态圈价值链,而且越快越好。


如果大多数医院不具备构建生态的条件时,那就要思考怎样充分利用现有的平台。


聚集优势资源,瞄准特定核心人群,充分发掘用户的痛点,塑造产品的价值个性,创建客户深度交互的场景。


从经营产品到经营客户,以此为据点迅速打造一个品牌。当拥有品牌后,就具备横向纵向整合价值链,搭建平台的资本。


除此之外,还要突出服务的承诺差异化。


台湾模式一直为亚洲的样板之一。


从整体上来看,其中最具竞争特色的,就是对生态圈的构建极为成功。


台湾的医院生态圈运作模式,在以下三方面做得最为成功,值得中国国内的医院借鉴:


1、以医护人员及职工为核心,构建了员工生态圈。


台湾的医院管理,在人本文化上很注重员工的需求及成长,通过正面价值观及人本文化,倡导团队力,形成了良好的员工群体生态圈,使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感,对医院的忠诚度极高,


我们会发现,台湾的很多医院员工都是工作10年以上,并实现以老育新,形成了稳定、和谐的员工生态圈。


2、以患者及家属为核心,构建了客户生态圈。


台湾的所有医院,均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验,一些中大型医院,甚至把医院打造成一个便利综合体,吃喝玩乐样样齐全,在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等,一点也不奇怪,体验式就诊陪诊设计,大大提升了客户的满意度及粘性,使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。


3、以小区及街道为核心,构建了社区生态圈。


台湾的很多医院,鉴于政策原因,在营销上都是以社区经营为主导,每家医院都设立了健康促进中心,重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引,并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中,使健康主题,成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题,


共同构建了社区生态圈,这种蓄水池式的社区经营模式,保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。


在提升客户满意度的同时,增强客户对医院平台的整体依赖性,从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。


一家医院要想长期稳定的发展,必须建立自己的生态系统。


一、建立稳定的病源群体


医疗行业是一个特殊的服务行业,其特殊性体现为技术含量高、人文含量高。


也就是说,医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。


比如社会办医,病源从哪来?


病源的第一个增量,来自公立医院转移出来的客源。


病源的第二个增量,来自于医疗服务可及性提升后,更好、更快、解决居民的常见病需求。


社会办医的市场增量的第三个来源,是针对中高端人群的个性化医疗服务。


病源是医院的根本所在,病源意味着医院现金流的大小,意味着医院可支配收入的多寡,可以说病源越稳定,


医院发展越稳定,病源越大医院发展越快, 而医院病源的大小往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的。


医院经营出现问题,很大一部分问题都出在病源上,所以医院要想扩大或者稳定医院的病源,往往只要坚实的提高医院自身的医疗质量,并在此基础上提高医院的服务质量形成医院自己良好的口碑。


病源的稳定才是医院生态系统建立的基础。


高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。


合肥某医院充分发挥信息优势,获评全国优质医疗服务示范医院。该院以信息技术为载体,建设“医疗物联网院士工作站”,运用“医疗物联网整体解决方案”,在人员定位、生命体征的自动采集、医疗废物的追溯管理等方面进行了探索,


逐步推广应用了如智能输液监测、生命体征动态采集、智能床位监测、婴儿防盗、病区环境监测管理等系统,改善患者就医体验的同时提高了医院的管理水平。


无锡市某医院则以改善住院流程方面的实绩跻身榜单。其最具代表性的日间手术路径化管理,以小时为单位制定了20个日间手术病种的临床路径,构建了一套系统、规范、高效的日间手术路径化管理新模式,有效减少病人手术等候时间,缩短平均住院天数,降低手术费用,提高了患者的满意度。


在当前激烈的市场竞争形势下,文化管理已经取代了变革管理,并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此,必须善于将医院文化与医院绩效融合,建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬,成长为卓越的行业领导者。


所谓高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。


相应的,医院的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。


所以,概括一句话,高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。


在这样的文化中,员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效,组织会依据绩效对员工进行评价,员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。


当高绩效文化成为医院内的共识时,其他不和谐的声音就会被消除,医院的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情,从而避免不必要的阻力。


医院服务态度一直是医院绩效考核的一个重要指标。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,医院提升竞争力文化,既是医院的核心灵魂也是医院的本质特征,是基于医院推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。


它的三个起源因素是——社会经济文化发展(定性)、医院高层管理人员自身(定位)和管理层执行的管理方式(定量)。


现在,全国严控公立医院规模、国家医保局成立后降低药价、DRGs支付方式改革跟进、药品、医用耗材零加成、医保总额控费,两票制带集采招标、诊断试剂也将迎来零加成和集采招标等等。


这一系列政策落地,对医院运营方式和营收都会带来巨大影响。


改革开放以来,我国医疗卫生行业发展迅猛,医院越来越大,床位越来越多,技术和设备越来越先进,医生数量大幅增长,每千人口拥有执业医师数量为2.31人,与发达国家的差距越来越小。


当前,我国医疗行业最大的短板是服务质量跟不上,“软件”与“硬件”不相匹配。


医疗行业应当从数量扩张转向品质提升,医疗供给侧改革必须以患者需求为导向,努力提升患者的就医体验感。


医院要与时俱进构建生态圈价值链,而且越快越好。


如果大多数医院不具备构建生态的条件时,那就要思考怎样充分利用现有的平台。


聚集优势资源,瞄准特定核心人群,充分发掘用户的痛点,塑造产品的价值个性,创建客户深度交互的场景。


从经营产品到经营客户,以此为据点迅速打造一个品牌。当拥有品牌后,就具备横向纵向整合价值链,搭建平台的资本。


除此之外,还要突出服务的承诺差异化。


台湾模式一直为亚洲的样板之一。


从整体上来看,其中最具竞争特色的,就是对生态圈的构建极为成功。


台湾的医院生态圈运作模式,在以下三方面做得最为成功,值得中国国内的医院借鉴:


1、以医护人员及职工为核心,构建了员工生态圈。


台湾的医院管理,在人本文化上很注重员工的需求及成长,通过正面价值观及人本文化,倡导团队力,形成了良好的员工群体生态圈,使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感,对医院的忠诚度极高,


我们会发现,台湾的很多医院员工都是工作10年以上,并实现以老育新,形成了稳定、和谐的员工生态圈。


2、以患者及家属为核心,构建了客户生态圈。


台湾的所有医院,均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验,一些中大型医院,甚至把医院打造成一个便利综合体,吃喝玩乐样样齐全,在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等,一点也不奇怪,体验式就诊陪诊设计,大大提升了客户的满意度及粘性,使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。


3、以小区及街道为核心,构建了社区生态圈。


台湾的很多医院,鉴于政策原因,在营销上都是以社区经营为主导,每家医院都设立了健康促进中心,重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引,并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中,使健康主题,成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题,


共同构建了社区生态圈,这种蓄水池式的社区经营模式,保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。


在提升客户满意度的同时,增强客户对医院平台的整体依赖性,从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。


一家医院要想长期稳定的发展,必须建立自己的生态系统。


一、建立稳定的病源群体


医疗行业是一个特殊的服务行业,其特殊性体现为技术含量高、人文含量高。


也就是说,医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。


比如社会办医,病源从哪来?


病源的第一个增量,来自公立医院转移出来的客源。


病源的第二个增量,来自于医疗服务可及性提升后,更好、更快、解决居民的常见病需求。


社会办医的市场增量的第三个来源,是针对中高端人群的个性化医疗服务。


病源是医院的根本所在,病源意味着医院现金流的大小,意味着医院可支配收入的多寡,可以说病源越稳定,


医院发展越稳定,病源越大医院发展越快, 而医院病源的大小往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的。


医院经营出现问题,很大一部分问题都出在病源上,所以医院要想扩大或者稳定医院的病源,往往只要坚实的提高医院自身的医疗质量,并在此基础上提高医院的服务质量形成医院自己良好的口碑。


病源的稳定才是医院生态系统建立的基础。


高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。


合肥某医院充分发挥信息优势,获评全国优质医疗服务示范医院。该院以信息技术为载体,建设“医疗物联网院士工作站”,运用“医疗物联网整体解决方案”,在人员定位、生命体征的自动采集、医疗废物的追溯管理等方面进行了探索,


逐步推广应用了如智能输液监测、生命体征动态采集、智能床位监测、婴儿防盗、病区环境监测管理等系统,改善患者就医体验的同时提高了医院的管理水平。


无锡市某医院则以改善住院流程方面的实绩跻身榜单。其最具代表性的日间手术路径化管理,以小时为单位制定了20个日间手术病种的临床路径,构建了一套系统、规范、高效的日间手术路径化管理新模式,有效减少病人手术等候时间,缩短平均住院天数,降低手术费用,提高了患者的满意度。


在当前激烈的市场竞争形势下,文化管理已经取代了变革管理,并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此,必须善于将医院文化与医院绩效融合,建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬,成长为卓越的行业领导者。


所谓高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。


相应的,医院的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。


所以,概括一句话,高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。


在这样的文化中,员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效,组织会依据绩效对员工进行评价,员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。


当高绩效文化成为医院内的共识时,其他不和谐的声音就会被消除,医院的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情,从而避免不必要的阻力。


医院服务态度一直是医院绩效考核的一个重要指标。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,医院提升竞争力文化,既是医院的核心灵魂也是医院的本质特征,是基于医院推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。


它的三个起源因素是——社会经济文化发展(定性)、医院高层管理人员自身(定位)和管理层执行的管理方式(定量)。


优秀的医院文化一定是从初创期过渡到规则,从规则到绩效,绩效到创新,最后有远景导向。因此说医院文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值,而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。


我们相信医院文化管理是一种最高境界的管理,一切物质及业绩,都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。医院高绩效管理的7个原则为:


把目标搞“准”。忌讳半途而废,忌讳胡子眉毛一把抓,忌讳全面开花,没有终点。

把风险降“低”。要有识别,防控,回避,响应,处理机制,大白话讲就是要知道什么是风险,怎么躲过风险,如果躲不过,怎么将风险降至最低!


把制度理“顺”。制度是最好的决策,制度管理远比人的管理要辐射广、链条长、效率高。制度建立好了,就好比火车上轨道了,你不用很费力就能跑的很快!


把职责理“实”。所有的推诿扯皮,工作没人干,其实只有一个原因,职责不清,不知道该谁干,不知道怎么干,不知道何时干,不知道干到什么程度,这样的领导是失败的。

把效率提“高”。效率就是生产力,效率就是印钞机,有效率必然有效益,这也是你区别普通医院的一个重要方式。


把信息理“畅”。通则不痛,痛则不通,所有发展迅速的医院,势必是信息传播更快,更通畅的医院,所有僵化落后的医院,势必是将不识兵,兵不识将的无沟通医院!信息通畅,省力一半。


著名品牌营销专家于斐老师认为,构建医院的文化实际上就是把共享价值观和员工共同行为这二者整合起来。


而共同价值观,顾名思义,就是引导员工认同并践行医院的核心价值观。医院价值观是企业全体成员的一种思维方式、行为方式和信念的综合,它是医院的生命力,对医院的现在和未来都有着巨大的影响,是医院应对挑战的力量源泉。


让员工成为医院的价值观大使,其意义在于:


1、增强医院的吸引力与向心力。


在以互联网和知识经济为核心的后工业文明时代,人也真正成为价值创造主体,人在组织中除了尊严,还要有自由,自主管理、自己决定如何创造价值和创造什么样的价值。人变成组织的真正参与者、共创价值者。人与组织是一个以共创共赢为运行准则的价值共享体。


因此,在后工业文明时代,要激励人,激励知识型员工,要从外向性激励(薪酬与约束)转向内向性激励(自主与成就感)。更关注员工作为人的属性,即关注人心、人性的激励与开发。


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简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
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