医院的薪酬考核方案你做的怎么样了？

检查费、住院费、手术费提成和药品提成来激励医护团队?而事实证明，这样的做法不仅会加剧医患矛盾，甚至还有滋生医生“术中加价”等违法问题的风险，最糟糕的是，很多时候并不会提升医护积极性！

所以，民营医院的薪酬考核必须与来患者挂钩，通过患者来确定医护的薪酬考核，在提升医护积极性的同时还能有效缓解日渐激烈的医患关系，可谓一举多得。

民营医院的薪酬考核与来患者挂钩，具体包括四个方面：来诊薪酬考核、疗效薪酬考核、转介绍薪酬考核、利润薪酬考核。

来诊薪酬考核模式

所谓来诊薪酬考核模式，简单来说就是为民营医院解决缺患者难题，以提升来诊量设计的一种薪酬考核模式。由于近年来民营医院出现的负面消息较多，早如16年的魏则西事件，近如这几周的医托、骗保，民营医院口碑下降，许多患者不再相信民营医院，转身走入公立医院中，加上自己医院医生不积极，来患者量又不多，做的考核模式团队不支持等大大小小的问题都困扰着医院的发展。

所以民营医院要采取来诊薪酬考核模式可以这么做：

一、观念上要改变：医院来诊人人有责，同时要随时为患者传递健康观念并主动提供服务。

二、能力上要加强：首先要设定来诊目标能力，加强考核能力及薪酬设计能力。

三、行为上要清楚：医护的薪酬引导要清楚，患者的检查引导要明确。将以上三项作为薪酬考核标准

把来诊任务责任到人，用任务来考核团队，用薪酬激励团队。把权力下放，院长解放，用来诊目标任务训练医护，用薪酬引导医护团队，用考核逼着医护团队，用成绩成就医护团队。让医护团队实现来诊倍增。

疗效薪酬考核模式：

疗效薪酬考核模式的目的，是为民营医院解决疗效不如人意的难题，最终形成提升疗效的目标。患者不相信医院技术导致错过最佳治疗时间，而这也打击了医生治疗的信心和积极性。但现阶段对疗效的怀疑将长期存在，对民营医院效果的不信任是我们必须解决的问题。

所以，我们必须采用疗效薪酬考核模式来解决上述问题。民营医院可以这么做：

一、提升疗效能力：让医护逼着提升自身技能。

二、加大疗效考核：建立疗效薪酬考核机制，树立考核观念，加大医护积极性也能保证治疗效果。

三、建立薪酬与疗效挂钩能力：使得医护为了薪酬而不断前进，建立奖励惩罚机制。

转介绍薪酬考核

转介绍薪酬考核最终要达成的效果是：让患者满意，实现患者转介绍患者。

在民营医院总会出现这样的问题，比如医生或者患者一推荐到其他医院就诊就会被怀疑有利益关系，这导致医院口碑受影响同时也没法出现源源不断的患者。有患者才能让民营医院有发展，所以当前要解决患者转介绍难题。

解决患者转介绍，民营医院可以这么做：

—、将转介绍作为未来来患者的唯一途径，同时建立在疗效和服务满意基础上，变成医院发展的战略措施。

二、建立具体能力标准，如卫生标准，了解患者标准等，以能力定薪酬。 

三、变革医院构架，制定转介绍界定和制度， 让患者转介绍患者深入人心。

三项考核标准，让医生团结患者，与疾病作斗争，实现医患一体，逼着医护提升技能，提升疗效，提升满意度。最终实现来诊倍增，医护收入倍增的良性发展。  

利润薪酬考核

解决民营医院利润低，效益差的难题。成为让医护与医院一体，医患一体，实现利润提升薪酬考核的系统规律。医院紧抓利润，让医生积极性低，并对医院产生怀疑。这将对医院发展没有任何好处。所以好的利润考核将有效解决医院员工问题，让民营医院得以发展。

所以对于利润考核，民营医院应该这么做：

一、观念上改变：首先要平衡患者、医院、医护三方利益，关注患者所需医疗产品，多一些产品组合。

二、能力上要加强：提升民营医院的盈利能力 ，提升产品设计能力。

三、行为上更改：

医院员工人人参与医院利润考核，通过医疗服务产品设计摆脱农合医保限制，要建立利润分解的四级利润薪酬考核机制。

毕竟，只有有利润医院才能有“资格”存活；只有对利润有考核，才能实现先有满意的患者，才有满意的收入，才有医院股东满意的利润的三为一体的模式，实现医院持久盈利，健康持续发展。

民营医院的薪酬考核，需要从方方面面来加强，由此才能实现真正的发展。

（原标题：民营医院薪酬考核全攻略）

附，常见的医院绩效考核方法

Ø图尺度评价法   

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

Ø交替排序法   

将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

Ø配对比较法   

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力越强。  

Ø强制分布法   

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。  

Ø关键事件法   

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

Ø目标管理法    

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

Ø平衡记分卡   

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

Ø行为锚定等级评分法   

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。