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经营方阵:民营医院扭亏为盈的重要命门

22年07月09日 阅读:11127 来源: 韩杰首发 IP属地:

  在疫情造成的医疗环境急剧变革的时代,在医保和集采政策造成的收入结构和成本结构发生重大改变的当下,很多民营医院处在盈亏平衡的边缘,也有很多的民营医院处于严重的亏损状态,难以为继。外在的环境是不可改变的,只有针对市场的变化,做出应有的调整,才能在复杂多变的医疗环境中,重构生存的法则,充分发挥民营医院灵活机动的优势,重新走上盈利的轨道。


  改变是艰难的,是充满巨大挑战的,但唯有改变才可能有新的生存机会,生存的重大抉择,不是艰,就是险,但是不经过这样的凤凰涅槃般的历练,恐怕民营医院翻身的机会不太多。


  命门一:经营与学科建设并举


  对于民营医院来说,在重点学科上做出特色,深耕内涵,抓精细化管理和服务,才有可能“一枝红杏出墙来”。所谓有特色才有号召力,才能吸引受众注意,才能赢得宝贵的流量。


  笔者曾咨访过辽宁的一家民营妇产科医院,顺产率达到了80%以上,而且包括二胎、三胎的产妇在内。这个比率明显高过了公立医院,受到了广泛的关注。而作为一家民营妇产科医院,如何突破技术的瓶颈产生如此高的顺产率呢?笔者深入了解,这家医院的学科带头人,具有较高的顺产分娩的技术能力,而且在团队协作能力上,形成了“顺产为先”的意识,攻坚克难,也要最大化保证产妇的顺产。所以,这家医院打出的“分娩就要顺产”的宣传语,就特别有说服力,对产妇来讲,格外有吸引力。分娩量有保证,那么所谓的上下游“产业链”就有了基础流量。


  学科建设是重要的,是核心。有了这样的技术价值,才有了经营上的设计和营销策略。如果学科建设没有突出的优势之点,恐怕经营和营销没有太多的抓手。现在到了消费者体验和感受占主导的大环境中,专科优势不明显自然在市场竞争中处于劣势地位了。


  笔者原先就任经理人的一家二级综合医院,同样也是靠“技术特色”打造了重点学科。一是消化内科,邀请了当地比较知名的消化内科专家坐诊,专家做胃镜的技术非常娴熟,在不用实施麻醉的情况下,就可以完成胃镜肠镜检查,患者感受的痛苦不大,安全得到了最大化的保障,由此带来的患者比较多;二是骨科,疑难手足外伤如严重挤压伤、撕裂伤、手指离断等,手术成活率高;关节置换手术,实施术前术中术后全程疼痛管理,病人早进食,早下地,早康复,预后良好,病人满意度高。在这些特色鲜明的专科优势下,通过全员宣介、老介新、市场宣导措施等,实现了病人的大量引流。原先这家医院处于亏损状态,在特色专科建设和营运措施相结合的状况下,医院很快实现了盈亏平衡并逐步实现盈利。


  有人说:这样的学科带头人,是可遇不可求的,具有不可复制性。而我们要说的是,作为一家民营医院,如果没有强烈的质量意识和学科建设的意识,是吸引不了相应的人才加盟的。对于当下,民营医院要摒弃短视的经营格局,延揽技术性人才,让学有专长的医师发挥核心价值的作用,才能在经营上居高临下,增加技术的附加值,从而实现品牌溢价,增加营收,创造利润。


  命门二:经营与营销双驱动


  对于民营医院来说,获客是重要的命门。那么有了优势的产品,就要加大宣传和所谓的营销。让目标群体知晓医院的优势和特点,感受到产品的“好”,那是需要下一番功夫的。


  企划宣传部门要读懂产品的好。作为医疗这一特殊的“产品”,要读懂他的内涵,阐释好独有的特色,是必须对医疗本身做功课的。企划人员要知道特色如何阐述,如何用通俗的语言将之呈现出来。在新媒体大行其道的时代,要借助各种媒体,把产品的特色宣发出去。无论是公众号,视频号,还是抖音,快手,需要将媒体的属性和产品的属性,密切结合起来,寻找契合的方式和方法,进行高覆盖率、高频地宣传。


  笔者从事营销企划多年,在重点命题的企划层面,企划人员在主题意思表达,领导意图把握,医疗原理认知层面上,存在不少的欠缺。有些医疗技术和服务层面,独有的价值,不能给予完全重点地呈现。“隔靴搔痒”“无关痛痒”“舍本求末”等现象还是普遍存在,这从某种程度上,降低了宣传的效率和效能,这对于经营目标实现来说,是一个不小的障碍。


  除了企划因素外,专家配合也是一个重要命题。很多专家认为,技术做好了,自然病人就上门。其实,在流量切割的大形势下,如果不去主动做宣传争取,你是很难让受众很快认识你、认同你的。你必须先把流量池蓄积起来,而后才能做到收割。很多专家因为受制于成长的因素,环境的因素,对宣传的新事物,新媒介,新的表现方式方法比较排斥。也有一些专家重视宣传,但是不知道该怎样宣传,出现了“揣着宝贝找宝贝”的现象。


  还有一种现象,那就是专家对“营销”的误解。“营销”是把好产品宣传出去,把相应的病人(顾客)请进来,这个过程无非是脑袋想,嘴巴说,双腿跑,没有这样的市场营销的过程,前文所述民营医院的好,别人无法知晓。但是很多临床人员认为,营销就是“忽悠”就是“套路”,就是夸大其词,这种想法是对营销片面的认识。也许营销的过程中,话术会存在这样那样的欠缺,这是需要改善的,但是营销引流的大方向没有错误,“酒香不怕巷子深”,在媒体资源欠缺的年代是有可能的,但是在媒体信息高度发达,在塑造个人IP时代,默默无闻只能是坐以待毙的做法。会做短视频的专家是对的,会和企划人员沟通的专家是对的,会利用各种渠道推介自己的做法是对的。


  病人进的来,还要确保病人的满意度。这恐怕对经营人员来说,是巨大的挑战。病人(顾客)进来了,如何走好流程,如何设定好服务模块,如何做好沟通,如何确保病人(顾客)的安全,疗效和体验,如何在支付层面让病人(顾客)感觉物有所值等等,恐怕这些对于经营人员是需要费心观察,了解和快速反馈的。


  笔者在服务或咨询过的医院,习惯设立病人助理一职,就在于通过现场管理,发现问题,解决问题,“不要让不满意走出医院”,实际上,我们现场服务好了患者,不仅有了当下的收益,还能带动病人宣导更多的病人,让病人“自然到诊”“慕名而来”,这恐怕是最高境界的营销,也是成本最低的营销。而实现这一点,需要经营管理者重视现场管理,重视病人满意度。作为需要扭亏为盈的医院来讲,看看自身的病人满意度,可能也就找到了医院之所以亏损的重要原因。“把当下的工作该做好的做好”,这句话说起来容易,真正从经营角度,做好各个环节,各个链条,是不容易的,是需要团队配合的,需要建设好的医院文化和管理制度。


  让病人进来,把病人服务好,这是营销和经营重要的工作。这是需要翻盘的民营医院的命门。而掌握好这样的命门,就要内外通力配合,内是基础,没有优秀的“内”,就没有锦上添花的“外”。外是助推,没有有力的“外”,就没有等米下锅的“内”。内外结合,内外兼修,才可能实现良好的驱动,保障医院良好的运转。


  命门三:建立合理的绩效和严格的考核


  就笔者的咨询经历看,很多的民营医院之所以出现亏损,在于员工工作积极性不高,同工不同酬,高保底低能效,这种情况普遍存在。因为种种历史原因,绩效存在的不合理,倒挂,不平衡的现象,导致员工积极性受挫,“员工很委屈地工作”,怎么能提高工作能效呢?


  笔者曾经成功咨询过一家二级专科医院,发现内科的主任工作量低,却拿着与职称相匹配的高薪资;骨科主任拿着高额的薪资,绩效的考量,屡屡出现管理的问题;一些工作量较大的住院医师,因为绩效设计的原因,和工作量较低的住院医师,拿着差不多的薪资。这些不合理的绩效,导致负面情绪的集结。管理层在做精益化的要求时,员工表面应承,但是实际工作中却因为“动能不足”“心里不平衡”,无法完成精益的改进。


  笔者经过绩效的重新调整,将职称与基本工资对应起来,而将绩效部分与科室的经营业绩挂钩,并将成本因素纳入考核的要素,将科室的年度经营目标分解到月,也作为绩效考核的考核内容之一。同时,将科室内的工作量打破,按照多劳多得,优劳优得,侧重夜班的规则,进行了重新梳理等等,多年来的绩效不平衡的现象,得到了纠正,虽然绩效考核没有完美的,但是能够保持相对的平衡,员工的积极性就调动起来了。当然,这个过程是“得罪”人的,是触及很多人的既得利益的,但是为了医院发展着想,只要坚守初心,意志坚定,很多困难跨过去了,只不过是一道小小的门槛,而不是难以跨越的鸿沟。


  还有重要的一点就是建立严格的考核。无论是行政还是临床,建立“清单制”,实施强有力的监督和考核,是保证政策落地的重要一环。很多民营医院讲情感,讲关系,这种脆弱的情感维系,只能维持一时,而要推动医院可持续发展,在艰难的环境中扭亏为盈,只有靠建立现代化企业制度,靠制度管人,才是走出困境,有力的“翻盘”武器。而这一点,是管理者们必须打破惯性思维,痛定思痛,需要立志改变的。


  扭亏为盈,走出经营的困局,需要施展全方位的拳脚功夫,但是只要掌握了关键的步骤,抓住问题的要害,就等于取得了七八成的胜率。个中的厉害关系,还需要管理者细细思量。


  作者简介:韩杰,民营医院院长,高管,资深行业观察者和实践者,现为众多的医疗机构提供运营管理的赋能工作。


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韩杰
简介
韩杰,原淄博莲池妇婴医院股份有限公司(831672)营销总监,监事、副院长,大众报业集团《鲁中晨报》健康版主编,扬州华东慧康医院总经理,院长。华夏医界网金牌讲师,企业文化师,企业诗歌文化践行者,国家注册心理咨询师。现专业从事民营医院管理咨询工作,为多家大型医院(集团)进行全方位运营辅导以及组织的孵化和赋能工作。
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