在疫情造成的医疗环境急剧变革的时代，在医保和集采政策造成的收入结构和成本结构发生重大改变的当下，很多民营医院处在盈亏平衡的边缘，也有很多的民营医院处于严重的亏损状态，难以为继。外在的环境是不可改变的，只有针对市场的变化，做出应有的调整，才能在复杂多变的医疗环境中，重构生存的法则，充分发挥民营医院灵活机动的优势，重新走上盈利的轨道。

　　改变是艰难的，是充满巨大挑战的，但唯有改变才可能有新的生存机会，生存的重大抉择，不是艰，就是险，但是不经过这样的凤凰涅槃般的历练，恐怕民营医院翻身的机会不太多。

　　命门一：经营与学科建设并举

　　对于民营医院来说，在重点学科上做出特色，深耕内涵，抓精细化管理和服务，才有可能“一枝红杏出墙来”。所谓有特色才有号召力，才能吸引受众注意，才能赢得宝贵的流量。

　　笔者曾咨访过辽宁的一家民营妇产科医院，顺产率达到了80%以上，而且包括二胎、三胎的产妇在内。这个比率明显高过了公立医院，受到了广泛的关注。而作为一家民营妇产科医院，如何突破技术的瓶颈产生如此高的顺产率呢？笔者深入了解，这家医院的学科带头人，具有较高的顺产分娩的技术能力，而且在团队协作能力上，形成了“顺产为先”的意识，攻坚克难，也要最大化保证产妇的顺产。所以，这家医院打出的“分娩就要顺产”的宣传语，就特别有说服力，对产妇来讲，格外有吸引力。分娩量有保证，那么所谓的上下游“产业链”就有了基础流量。

　　学科建设是重要的，是核心。有了这样的技术价值，才有了经营上的设计和营销策略。如果学科建设没有突出的优势之点，恐怕经营和营销没有太多的抓手。现在到了消费者体验和感受占主导的大环境中，专科优势不明显自然在市场竞争中处于劣势地位了。

　　笔者原先就任经理人的一家二级综合医院，同样也是靠“技术特色”打造了重点学科。一是消化内科，邀请了当地比较知名的消化内科专家坐诊，专家做胃镜的技术非常娴熟，在不用实施麻醉的情况下，就可以完成胃镜肠镜检查，患者感受的痛苦不大，安全得到了最大化的保障，由此带来的患者比较多；二是骨科，疑难手足外伤如严重挤压伤、撕裂伤、手指离断等，手术成活率高；关节置换手术，实施术前术中术后全程疼痛管理，病人早进食，早下地，早康复，预后良好，病人满意度高。在这些特色鲜明的专科优势下，通过全员宣介、老介新、市场宣导措施等，实现了病人的大量引流。原先这家医院处于亏损状态，在特色专科建设和营运措施相结合的状况下，医院很快实现了盈亏平衡并逐步实现盈利。

　　有人说：这样的学科带头人，是可遇不可求的，具有不可复制性。而我们要说的是，作为一家民营医院，如果没有强烈的质量意识和学科建设的意识，是吸引不了相应的人才加盟的。对于当下，民营医院要摒弃短视的经营格局，延揽技术性人才，让学有专长的医师发挥核心价值的作用，才能在经营上居高临下，增加技术的附加值，从而实现品牌溢价，增加营收，创造利润。

　　命门二：经营与营销双驱动

　　对于民营医院来说，获客是重要的命门。那么有了优势的产品，就要加大宣传和所谓的营销。让目标群体知晓医院的优势和特点，感受到产品的“好”，那是需要下一番功夫的。

　　企划宣传部门要读懂产品的好。作为医疗这一特殊的“产品”，要读懂他的内涵，阐释好独有的特色，是必须对医疗本身做功课的。企划人员要知道特色如何阐述，如何用通俗的语言将之呈现出来。在新媒体大行其道的时代，要借助各种媒体，把产品的特色宣发出去。无论是公众号，视频号，还是抖音，快手，需要将媒体的属性和产品的属性，密切结合起来，寻找契合的方式和方法，进行高覆盖率、高频地宣传。

　　笔者从事营销企划多年，在重点命题的企划层面，企划人员在主题意思表达，领导意图把握，医疗原理认知层面上，存在不少的欠缺。有些医疗技术和服务层面，独有的价值，不能给予完全重点地呈现。“隔靴搔痒”“无关痛痒”“舍本求末”等现象还是普遍存在，这从某种程度上，降低了宣传的效率和效能，这对于经营目标实现来说，是一个不小的障碍。

　　除了企划因素外，专家配合也是一个重要命题。很多专家认为，技术做好了，自然病人就上门。其实，在流量切割的大形势下，如果不去主动做宣传争取，你是很难让受众很快认识你、认同你的。你必须先把流量池蓄积起来，而后才能做到收割。很多专家因为受制于成长的因素，环境的因素，对宣传的新事物，新媒介，新的表现方式方法比较排斥。也有一些专家重视宣传，但是不知道该怎样宣传，出现了“揣着宝贝找宝贝”的现象。

　　还有一种现象，那就是专家对“营销”的误解。“营销”是把好产品宣传出去，把相应的病人（顾客）请进来，这个过程无非是脑袋想，嘴巴说，双腿跑，没有这样的市场营销的过程，前文所述民营医院的好，别人无法知晓。但是很多临床人员认为，营销就是“忽悠”就是“套路”，就是夸大其词，这种想法是对营销片面的认识。也许营销的过程中，话术会存在这样那样的欠缺，这是需要改善的，但是营销引流的大方向没有错误，“酒香不怕巷子深”，在媒体资源欠缺的年代是有可能的，但是在媒体信息高度发达，在塑造个人IP时代，默默无闻只能是坐以待毙的做法。会做短视频的专家是对的，会和企划人员沟通的专家是对的，会利用各种渠道推介自己的做法是对的。

　　病人进的来，还要确保病人的满意度。这恐怕对经营人员来说，是巨大的挑战。病人（顾客）进来了，如何走好流程，如何设定好服务模块，如何做好沟通，如何确保病人（顾客）的安全，疗效和体验，如何在支付层面让病人（顾客）感觉物有所值等等，恐怕这些对于经营人员是需要费心观察，了解和快速反馈的。

　　笔者在服务或咨询过的医院，习惯设立病人助理一职，就在于通过现场管理，发现问题，解决问题，“不要让不满意走出医院”，实际上，我们现场服务好了患者，不仅有了当下的收益，还能带动病人宣导更多的病人，让病人“自然到诊”“慕名而来”，这恐怕是最高境界的营销，也是成本最低的营销。而实现这一点，需要经营管理者重视现场管理，重视病人满意度。作为需要扭亏为盈的医院来讲，看看自身的病人满意度，可能也就找到了医院之所以亏损的重要原因。“把当下的工作该做好的做好”，这句话说起来容易，真正从经营角度，做好各个环节，各个链条，是不容易的，是需要团队配合的，需要建设好的医院文化和管理制度。

　　让病人进来，把病人服务好，这是营销和经营重要的工作。这是需要翻盘的民营医院的命门。而掌握好这样的命门，就要内外通力配合，内是基础，没有优秀的“内”，就没有锦上添花的“外”。外是助推，没有有力的“外”，就没有等米下锅的“内”。内外结合，内外兼修，才可能实现良好的驱动，保障医院良好的运转。

　　命门三：建立合理的绩效和严格的考核

　　就笔者的咨询经历看，很多的民营医院之所以出现亏损，在于员工工作积极性不高，同工不同酬，高保底低能效，这种情况普遍存在。因为种种历史原因，绩效存在的不合理，倒挂，不平衡的现象，导致员工积极性受挫，“员工很委屈地工作”，怎么能提高工作能效呢？

　　笔者曾经成功咨询过一家二级专科医院，发现内科的主任工作量低，却拿着与职称相匹配的高薪资；骨科主任拿着高额的薪资，绩效的考量，屡屡出现管理的问题；一些工作量较大的住院医师，因为绩效设计的原因，和工作量较低的住院医师，拿着差不多的薪资。这些不合理的绩效，导致负面情绪的集结。管理层在做精益化的要求时，员工表面应承，但是实际工作中却因为“动能不足”“心里不平衡”，无法完成精益的改进。

　　笔者经过绩效的重新调整，将职称与基本工资对应起来，而将绩效部分与科室的经营业绩挂钩，并将成本因素纳入考核的要素，将科室的年度经营目标分解到月，也作为绩效考核的考核内容之一。同时，将科室内的工作量打破，按照多劳多得，优劳优得，侧重夜班的规则，进行了重新梳理等等，多年来的绩效不平衡的现象，得到了纠正，虽然绩效考核没有完美的，但是能够保持相对的平衡，员工的积极性就调动起来了。当然，这个过程是“得罪”人的，是触及很多人的既得利益的，但是为了医院发展着想，只要坚守初心，意志坚定，很多困难跨过去了，只不过是一道小小的门槛，而不是难以跨越的鸿沟。

　　还有重要的一点就是建立严格的考核。无论是行政还是临床，建立“清单制”，实施强有力的监督和考核，是保证政策落地的重要一环。很多民营医院讲情感，讲关系，这种脆弱的情感维系，只能维持一时，而要推动医院可持续发展，在艰难的环境中扭亏为盈，只有靠建立现代化企业制度，靠制度管人，才是走出困境，有力的“翻盘”武器。而这一点，是管理者们必须打破惯性思维，痛定思痛，需要立志改变的。

　　扭亏为盈，走出经营的困局，需要施展全方位的拳脚功夫，但是只要掌握了关键的步骤，抓住问题的要害，就等于取得了七八成的胜率。个中的厉害关系，还需要管理者细细思量。

　　作者简介：韩杰，民营医院院长，高管，资深行业观察者和实践者，现为众多的医疗机构提供运营管理的赋能工作。