中医药企业进入医馆市场，须深度理解和洞察四个基本点

　　具备产业链优势的中医药企业，在没有洞察到战略切入点的情况下，不要匆匆忙忙进入到医馆布局、死磕阶段，来一场“攻城”消耗之战。

　　孙子说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”企业竞争也是如此，如果不从战略上洞察和超越，不把资源优势审核和盘算到位，不在用兵方面灵活机动，发挥组织优势，只凭借自己产业积累下来的“优势”，来一场伤敌1000自损800甚至更多的正面消耗战，无疑是最糟糕的。

　　试问，我们中医药企业就“医馆”这个战场，比其他在区域市场深耕多年连锁医馆有多少优势？可以说，除了靠“资金”支撑我们在多走弯路多犯错情况下，有回旋不死的余地外，没其它任何优势。

　　所以，具备产业链优势的中医药企业，进入医馆领域，战场不在医馆本身，而是在深度理解和洞察一些基本点的基础上，超越“医馆”竞争的本身。

　　1、如何打医生资源争夺之战。是采用传统挖抢名老中医，还是聚焦在年轻中医医生身上，医生结构和梯队战略如何推进？通过什么方式来增加我们对医生的影响力和凝聚力？

　　2、如何打客户资源争夺之战。除医生因素外，还有哪些策略可以帮我们实现低成本引流，提升流量利用效用，我们的市场运营团队如何组建、培育，才能满足当前及未来的客户运营工作。

　　3、如何打医馆品牌之战。如果把医馆品牌=医生，这场战役无论怎么打，我们都是输。我们有自己清晰而独特的价值观、使命、愿景和具体的品牌落地策略吗？我们讲的故事打动人心吗？我们创造的价值和体验能锁住客户吗？我们具备强内容运营能力吗？等等。

　　4、如何打变现之战。医保控费，大众要求免费，民营医疗机构大规模集采和严格控价的背景下，我们靠“诊疗”利润还能活下来吗？与其把医馆当做医疗机构，不如把医馆当做大健康企业，与其把医馆当做大健康企业，可能不如把医馆看成快消品企业。也许只有这样，我们才能在变现之路上有更加大胆的探索，跨界融合，无所不在。

　　搞清楚上面四个基本点，我们再来审视自己的优势劣势，谈商业模式、专科专病、小而美、做高端还是低端，才有价值和意义。否则，我们就如同下面这个土豪，在战争还没开打就一脚踏入死亡之地了。

　　拿着旧地图，找不到新大陆

　　昨天，跟一连锁医馆老板交流，他说从2021年就开始做线上，运营医生IP，一直运营不起来。

　　我问他，你现在整个市场运营的思路是怎么样的？运营团队负责人擅长哪方面？怎么定位线上线下？

　　医馆老板说：“基本上是把线上运营作为线下运营的补充，相对来讲是在尝试，毕竟大家都在做，我不做，感觉不踏实。负责市场运营的是跟我多年的员工，以前也没做过线上。”

　　估计不少连锁医馆的市场运营跟这个老板的思路、布局差不多，暂时不分析他的问题，先看下面这个故事。

　　第一次世界大战期间，英国人发明了坦克，把战争带入到坦克时代。法国和德国开始全力增加自己坦克数量，以增强部队的战斗力。

　　在二战爆发前，法国打造了当时世界上领先的B1重型坦克，数量达到了3400辆，德国也把自己的坦克数量扩充到2400辆。双方坦克力量对比来看，法国无论是数量还是性能，都不弱于德国。

　　但第二次世界大战爆发后，法国的装甲部队根本挡不住德军的进攻，打了36天，法国就战败投降了，为什么？

　　因为，法国、德国对使用坦克的运用理念完全不一样。法国是按传统方式来使用坦克，把坦克作为步兵发起进攻火力支援，坦克分散配属给步兵，大大限制了坦克的威力。而德国是单独组建了装甲部队，步兵则是配合坦克作战，充分发挥了坦克的火力优势。

　　法国人把坦克作为步兵的配套，是从步兵的角度来用坦克，延续了一战时的经验和做法。德国人是从新的战争环境、要求来审视坦克的价值和作用，重构了组织，创新性地采取了步兵配合坦克的作战方式。最后结果自然不一样。

　　看完这个故事，我们再来审视下今天医馆的整个市场运营环境和趋势，还能用线下统领线上的玩法吗？还能用对线上一知半解、跟不上趟的负责人来带领线上运营团队吗？

　　今年上半年，为一家药企做门诊和互联网医院方面的逻辑梳理，当聊到新媒体、医生IP、内容运营时，他们CEO说，自己还没下载过头条、抖音、某手，也没上过某红书。基本上就能判断这家药企需要走很多弯路，烧不少冤枉钱才有可能教育明白的，能教育明白实属幸运，大部分是在错误的道路上一直狂奔，直到车毁人亡。

　　市场相比战争来讲，虽然没有那么残酷，无关乎人之生死，但也事关企业成败，市场战略、策略、团队组织等不得不与时俱进。否则，拿着旧地图，再怎么努力，也不可能找到新大陆。

　　流量红利的本质没那么简单

　　流量红利的本质是对趋势的深度洞察和时机把控。

　　但很多人被“流量来得快去得也快”所误导，觉得流量不重要，扎扎实实练内功才是关键，这在医馆领域是非常普遍的“共识”。

　　但医馆的所谓“内功”，本身就不是成熟的有形产品，充满了偶然性、不确定性和不稳定性，试问，“内功”如何练？

　　医馆真正的内功不是“技术疗效”，而是创始人的领导力、影响力、洞察力、战略力等，然后才是团队文化和团队的凝聚力、执行力、应变力和组织文化利等。

　　所以，流量的驱动能力是医馆创始人和团队的试金石，不仅仅是“流量”那么简单。

　　抓不住流量红利的医馆，不管如何努力，注定是平庸的，做不起规模的，时刻处在风雨飘摇中的。

　　医馆行业可以诞生“华为”级企业

　　1、中医文化给了成就“医馆华为”的血脉，但需要真正的中医企业家来唤醒、引领。

　　2、未来的中医市场也给了“医馆华为”的机会，有足够的客户基础和成长空间。

　　3、散乱弱小的医馆经营现状，看似竞争激烈，其实多是由个体户和没有价值观、愿景和使命的商人组成，竞争力弱，持续经营能力差。

　　4、伪中医专家、爱好者通过胡说八道都能迷惑住上千万粉丝，我们更有理由相信，真爱中医，能跳出中医看世界，矢志为客户健康创造价值，以振兴和发展中医为最大使命的中医企业家更能获得大众的支持和信赖。

　　5、中医的宗教、文化、哲学等属性，只要你真善、坚持，并且通过合适的方式放大，你就能凝聚团队，赢得人心，占领市场。

　　医馆行业能否打造出“医馆华为”，只需诞生一个与众不同和让追随者认同的中医企业家。

　　医馆创始人过度在乎一馆一城的得失，可能输掉未来

　　今天医馆行业过渡着眼于一馆一城的得失，结果就是盯着项目本身，如专病专科、小而美，以及如何降低对医生的依赖等，最后不管如何努力都难达到预期目标，很难突破中医馆跨区域扩展和品牌塑造的魔咒。

　　因为，这是属于战术层面的递进和优化，而非战略层面的洞察和布局。

　　加里·哈默尔和普拉哈拉德把竞争分成三个阶段：知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。

　　第一个阶段是形成知识上的领先地位，即形成对产业发展预见、洞察能力以及为此精心构建战略发展框架，实现在战略全局上领先和战胜竞争对手。

　　第二阶段是设计和布局好今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的衔接路径，做好资金、人才、组织管理、样板打造等方面的准备。

　　第三个阶段是一旦新市场机会和新的产业结构开始形成，全力争取领先者的市场地位和品牌优势。

　　而当前我们医馆基本上都聚焦在第三阶段，以医馆项目和区域市场为基础的市场竞争，即使做得再好，也属于一馆一城的得失，属于局部战役的胜利，而不是全局的掌控。

　　这些年来，我们连锁医馆基本上都停留在局部战役胜利的段位，相信不久，我们会看到越来越多取得一馆一城局部胜利的医馆，被着眼于全局胜利的玩家逐个击破和收购。

　　因为，市场竞争特点是，你没有自己的战略，你就会成为别人战略的一部分，你没有自己的计划，你就会成为别人计划的一部分。

　　所以，面对未来10年，民营中医机构复合年均增长率达15%以上的市场机会，市场缺乏领导品牌跨区域扩展难，流量稀缺的残酷市场竞争状态，有胆略的民营中医连锁机构要好好思考，围绕以下五个个方面来布局下一个10年、20年的事关全局胜利的发展战略。

　　1、价值观。医馆发展了这10多年来，我们基本上以烂大街的“卖货型价值观”和“医生价值观”贴满了每道墙，张口闭口就是中医文化，唯独没有医馆自己独特而清晰的价值观、愿景和使命，难以构建起真正的核心竞争力和区别于对手的独特资源和竞争优势。医馆失去这个基本的“道”，就会迷失在中医文化、组织内部对抗内耗内卷的漩涡里，找不到破局的方向。

　　2、影响力。如何影响和凝聚更多的医生人才加入，以及引进最先进的医疗健康技术，为机构发展提供雄厚的技术人才和领先技术支撑。

　　3、亲密关系。如何建立起跟客户的亲密关系，为医馆品牌打造奠定人心基础，降低跨区域扩张、新产品和服务探索的风险和成本。

　　4、组织和体系。如何建设和打造与时俱进的组织能力和运营体系，确保支撑起机构整个战略的平稳落地，承受得起高速增长和残酷竞争带来的巨大压力，捕捉住每个阶段的战机和发展红利。

　　5、商业模式。如何构建医馆的商业模式，实现医馆产品和服务场景的延伸，丰富医馆的变现模式，增强医馆的变现能力。

　　今后，我们要放远眼光，把持续经营和打胜仗的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局打胜仗，而不是只关注一馆一城的得失，形成战略势能。

　　《东北证券：民营中医馆行业研究报告》解读一

　　在民营中医类医院、门诊部、诊所规模和机构数狂增的同时，诊疗人次增速要么停止要么出现负增长。这意味：

　　1、未来几年，民营中医医疗机构不可避免地陷入一边疯狂扩展、并购，一遍倒逼潮的景象。

　　2、流量越来越贵，运营能力越来越稀缺。

　　3、个体中医医疗机构，如果前期没有在区域市场资源积累和沉淀，经营将如履薄冰。

　　所以：

　　1、民营中医医疗机构全面进入整合、优胜劣汰的时代，个体医生开办中医医疗机构的时代已经逐步远去，医生朋友们要谨慎了。

　　2、民营医疗机构医生驱动发展的时代已经结束，技术+运营双驱动的时代已经到来。运营能力将成为民营医疗机构凝聚医生和客户资源的唯一驱动力，没有其他路径可选择。没有领先运营体系和运营团队的民营医疗机构，意味着没有任何竞争力。

　　3、民营医疗机构在商业模式和变现方式上需要更加大胆的创新，否则，单靠诊疗服务，投入产出比难以为市场竞争提供足够的竞争燃料。

　　《东北证券：民营中医馆行业研究报告》解读二

　　据《东北证券：民营中医馆行业研究报告》数据显示：2020年民营中医医疗行业规模约600亿元，预计2030年民营中医行业规模2400-3200亿元，复合年均增长率达15%-18%。

　　因此，未来8年，我们民营医疗机构基本上不用担心市场空间问题，而是面对如此快速增长的市场，你凭什么比竞争对手更有优势？是创始人的眼光、追求、高度、境界、格局、胸怀以及价值观，还是你具备先发优势和资本实力，亦或是强大的运营团队等，我们需要盘算清楚。

　　事实上，在头部民营中医连锁市占率仅2.5%，都缺乏跨区域扩张能力的前提下，我们所有的民营中医机构是不存在所谓先发优势的，也说明过去10多年中医馆发展进程中，没有建立起领先的医馆品牌。

　　这对医馆行业新进入者来讲，是一个好的信号，大家基本上处在同一竞争起点，机会均等。

　　所以，接下来，我们判断民营中医馆的竞争能力，基本上只关注四个维度：

　　1、创始人的价值观、眼光、追求、高度、境界、格局、胸怀等，没有牛逼的创始人，就不可能诞生牛逼的医馆品牌。

　　2、商业模式是医馆增长的引擎，好的商业模式可以事半功倍，只有快速发展和增长的连锁医馆，才会引起大家的关注，才能凝聚和鼓舞人心。

　　3、运营团队。强大的运营团队和组织管理能力是实现医馆发展和快速增长的保障，也只有强大的运营团队，才能时刻洞察市场需求，建立与时俱进的市场运营体系，抓住医馆在每个阶段的发展红利，超越竞争对手。

　　4、变现模式。也许我们传统医馆还停留在靠诊疗赚钱的认知里，新中医时代，医馆不是靠诊疗赚钱，而是靠大众健康需求赚钱，我们要跳出医馆看行业，跳出诊疗看健康，跳出低频锁高频，从而打破医馆在客户眼里固有的诊疗定位和认知，丰富医馆的变现模式和能力。