业财融合作为一种新型的财会管理模式已经在部分公立医院开始了实践。

　　2022年4月29日，国家卫健委在《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》中明确指出，将着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。

　　在非公医疗领域里，许多机构的财务部门还停留在基础会计作业的层面，对医院的运营效率和服务质量较少有深入的参与，遑论参与业务规则的制定。

　　在这个系列文章里，我们就如何在医院里落地业财融合理念、推动业务融合产生运营价值做一些探讨。

　　首先探讨科室毛利。

　　一、为什么要计算科室毛利

　　分科室抓毛利是医院精细化管理一个关键动作。科室毛利不仅是从利润的角度看待医院盈利情况的一个核心指标，也是把利润指标分解到各个小的成本中心或者核算单元的必经步骤。

　　在我们保持对科室收入的关注的同时，这个指标可以作为成本管控的导向，即在追求收入增长的同时，也要关注利润。

　　因此科室毛利应该被尽可能细致地测算，并且加入到科室绩效考核中。而科室毛利的计算关键点在于准确的计算成本。

　　二、科室毛利的分摊原则

　　按照《医院财务制度》的规定：”各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到医疗服务类科室“。

　　公立医院实行三级分摊原则：

　　一级分摊: 行政后勤类核算单元成本向临床服务类、医疗技术类和医疗核算单元进行分摊；

　　二级分摊: 医疗辅助类核算单元成本向临床服务类和医疗技术类核算单元进行分摊；

　　三级分摊: 医疗技术类核算单元成本向临床服务类核算单元进行分摊。最终通过医疗服务收费得到补偿。

　　我们可以采取简化原则：仍按照”谁受益、谁承担"的分配原则和分配标准,把医疗技术类科室、医疗辅助类科室和行政后勤类部门的各项费用支出计为临床服务类科室的间接成本和间接费用，最终结转到临床服务类科室，也就是简化成如下公式：

　　科室总成本=临床服务类科室直接成本+医技医辅部门分摊的间接成本+行政后勤费用分摊

　　三、科室毛利的分摊步骤和方法

　　1、分摊元素

　　关于部门：按照部门的职能性质，把医院的部门分成临床服务、医疗技术、医疗辅助和行政后勤四类：

　　临床服务类单元: 如眼科、口腔科；

　　医疗技术类单元：如检验科；

　　医疗辅助类单元：如公立医院的营养食堂；

　　其余为行政后勤类部门。

　　关于费用：从费用的角度分成：成本，销售费用，管理费用。费用是可与部门对应的。

　　治疗类的单元都对应到成本，其余对应到费用；

　　和运营直接相关的科室产生的费用为销售费用（如市场部）；

　　和运营不直接相关的费用为管理费用（如设备部）。

　　其中直接成本是指为开展医疗服务活动而发生的，分为直接计入成本（能直接确认到成本对象的）和计算计入（费用支出被成本对象所消耗的需要通过合理的分配系数,采用一定的方法计入）。

　　此处为简单起见，为了方便后续分摊，可以进行成本费用归集，把清洁费，外包服务成本等归集为第三方服务费；把基本工资，保险公积金，奖金，福利费，劳务费等归集为人员成本。

　　2、数据采集

　　（1)成本费用支出（按账面数字取得）

　　（2）业务数据

　　收入：挂号收入（门诊）/诊察收入/检查收入/检验收入/治疗收入/手术收入/耗材收入/药品收入/护理收入/其他收入/床位收入等：来自于HIS系统。

　　工作量：医疗服务项目频次、门（急）诊工作量、住院工作量、病床数等：来自于HIS系统，病案报告等。

　　3、分摊步骤

　　（1）分摊系数

　　按照一定的分摊参数：采用人员比例、内部服务量、工作量、收入等分摊比例，也可根据医院管理以及核算的精细化要求，按照会计科目细化对应的分摊参数进行分摊。

　　门诊、住院临床核算单元的成本分摊参数可以采用分别的收入比重（开单收入），从而形成单独的门诊和住院的单独成本。临床核算单元之间有相互提供服务的，同样根据“谁受益，谁承担”的原则调整临床核算单元的成本。

　　如下是一部分系数说明：

　　简单地说，就是把所有的费用按照一定的分摊系数和原则分摊到各个科室；按照科室的类别，费用的性质决定分摊系数，统一应用到各个费用类别上。

　　（2）分摊计算

　　某医疗科室（临床)应分摊的医技和医辅成本 = ∑医技和医辅成本*分摊参数比例

　　（3）分摊后续计算

　　各科室费用分摊后，科室收入 - 科室费用 = 科室毛利；

　　如果科室毛利低，可以具体看是直接成本还是间接分摊来的成本导致的，是哪一项费用，或者分摊哪块的费用金额和占比最高；

　　找到影响毛利的根源之后，制定改进措施。

　　四、使用科室毛利数据

　　1、策略

　　十个手指不一样长，同一个医院里不同科室的发展阶段不同，不同科室对医院整体的贡献度也不同。CEO和院长应该基于医院总毛利目标，合理地制定不同科室的毛利目标，最大程度捏合各个科室形成医院的经营合力。

　　2、预算

　　毛利指标应该在科室预算里占据重要地位。具体位置和权重，视医院和科室的发展阶段而定。

　　3、绩效

　　科主任和科运营经理的绩效中科室毛利应该占据较高的权重。科室其他人员的奖金也应该与毛利完成情况挂钩。

　　4、管理

　　毛利应该与收入一样进入科室日常报表，包括绝对值、完成度等。并且科室运营例会上应该将毛利分析作为固定议题。

　　参考资料：

　　《公立医院成本核算的理论与实践》，西南师范大学出版社

　　作者：易亮、钟微

　　来源：医管运营