这几年，民营医院日子不好过！

　　“新医改”以来，民营医院数量每年增长约1500家，而公立医院数量却呈下降趋势；民营医院数量，在2015年首次超过公立医院，并于2016年底达到1.64万家，比公立医院数量高出近4000家……

　　国家在最新的政策中，对民营医院的定位出现了调整。

　　“十四五”规划纲要强调，要坚持基本医疗卫生事业公益属性，以提高医疗质量和效率为导向，以公立医疗机构为主体、非公立医疗机构为补充，扩大医疗服务资源供给。可以看出，民营医院自2019年，从“补充”变为“重要组成部分”之后，又回归“补充”地位。

　　接下去的三年，民营医院将面临大洗牌，以往数量式发展的红利期已过去了，很大一部分将面临淘汰出局。

　　民营医院要勒紧裤腰带过日子了！

　　一方面，大型的公立医院在忙于多院区、区域医疗中心建设，县级公立医院在提标扩；

　　另一方面，农村、社区等基层防控能力建设在加强，已基本构建起了一个强大的公共卫生体系，在政府推动的分级诊疗、医联体、医共体下，正逐渐形成医疗闭环。

　　公立医院从硬件到软件都在加强，呈现出一个整体扩展的态势。

　　留给民营医院的就是政府想做，但投资不足，或公立医院无暇做、市场供给不足的“拾遗补漏型”领域。

　　对民营医院管理者来说，知识在快速膨胀和更新，激烈竞争会快速稀释你当下的优势，只有以积极态度和辛勤投入，去持续精进学习，向先进和优秀看齐，你才能看清自身服务空白与自身潜能，从而在高质量发展道路上立稳脚跟。

　　近期，美的集团出资100亿元建设的和祐国际医院，迎来主体建筑封顶，和祐国际医院，是拥有1500张床位的超大型医院。

　　医院位于广东佛山市顺德区北滘新城区，自2020年11月动工，预计2024年投入使用，为辐射广佛及周边地区的非营利性三甲综合医院。

　　从已披露的消息来看，对于医院的未来，我并不看好！

　　国家卫健委公布的《中国卫生健康统计年鉴2021》显示，全国2.35万家非公立医疗机构，一年亏掉了1300亿元，平均每家亏损553万元。2019年，国内民营医院年度注销量为347家；到了2020年，这一数字已经增至685家。2018年，正是民营医院整体走向“衰退”的开始：对民营医院管理者来说，思维上的变革极为重要！

　　著名品牌营销专家于斐老师在国家卫健委首届民营医院管理培训班上授课指出：市场的法则就是大浪淘沙，优胜劣汰！当下、民营医院迫切需要解决的8大问题：

　　1、分析市场，找准定位。

　　2、确定目标，制订计划。

　　3、整合人才，健全学科。

　　4、确定制度，完善机制。

　　5、营造文化，凝聚人心。

　　6、精心策划，加强客情。

　　7、畅通渠道，争取支持。

　　8、沉着应变，防范风险。

　　24000家民营医院，为什么有相当数量都撑不下去了？关键是经营与管理失衡！民营医院战略管理是什么？是以使命和愿景为出发点，通过“战略—计划—预算—绩效”管理主线来实施战略；医院战略管理环节，包括战略分析与制定、战略分解、战略实施监控、战略评估与调整四个步骤，形成战略管理闭环。

　　对民营医院管理者来说，思维上的变革极为重要！怎么办？

　　《道德经》说得好：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。经营的价值，来自战略制定与商业模式创新；管理的价值，来自战略的执行与细节的到位。民营医院业绩不佳或者增长乏力，首先要思考和解决的是“经营问题（做得不同）”，即发展什么样的业务和建设什么样的学科，以及医院的战略方向等等，往往不是“管理问题（提升服务、改善医疗质量、抓医德医风等等）”；“经营问题”理顺了，“管理问题”自然迎刃而解。

　　从管理学角度看，医院正处于以突发性、复杂性、模糊性、不确定性为主要特征的“乌卡时代”（VUCA）。

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；

　　患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使民营医院管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　拿着旧地图，找不到新出路！著名品牌营销专家于斐老师把医院管理学的发展，分为四个阶段——分别是科学管理、人本管理、流程管理、价值管理。科学管理：以效率为中心。人本管理：以人本为中心。流程管理：以用户为中心。价值管理：以价值为中心。

　　医院如何做好高质量发展顶层设计？

　　医院如何做好全价值链管理？

　　医院高质量发展和战略定力如何构建？

　　医院高质量发展要从哪里着手？

　　医院高绩效团队建设和品牌如何运营？

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　　这些问题难题，在我的实战授课中都会找到答案！

　　未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中说：“我们的社会里高科技越多，我们就越希望创造高情感容量的环境。”当医生不顾一切救治病人时，病人能感受到他们的真诚和善意，

彼此的心也会越来越近。医者为病人开的第一张处方应当是关爱。病人是医生真正的老师，医生的技术进步、科研成果无一不来源于病人。

　　德鲁克《管理的实践》中有个经典三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？医院在自身的经营管理中，也应该多问问：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？等问题，它能让我们在进行业务发展和学科建设时目标更明确，少走弯路和减少不必要的成本浪费。

　　今天，不确定性和协作、创新一起，已经成为医院经营管理中的关键词。并几乎每天都在我们眼前发生着。

　　作为医院领导者—这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个格局，从头改变、革新我们旧的思维体系。中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中，曾论及领导者所需的资质，他把领导者的资质分为三种：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。

　　当下，在医院组织环境动态化，以及知识型员工崛起的背景下，导致领导者必须真正重视与下属间的平等与共享关系。作为医院领导者，这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个医疗生态格局。我接触过不少医院领导，各人都有各自的管理风格和特色。

　　我总结了一下，大致有以下几种类型：

　　1、平台型领导；

　　2、变革型领导；

　　3、魅力型领导

　　4、战略型领导

　　5、包容型领导

　　6、公仆型领导。

　　在时代的发展与变革中，平台型医院领导因其与势俱进、与时俱进、与市俱进颇受欢迎和肯定。由此就出现了一种新的领导类型——平台型领导。

　　平台型医院领导与其他医院领导类型的不同之处在于：第一，平台型领导同时关注领导、下属和组织的利益，“平台打造”和“平台优化”是平台型领导中最具特色的内容；

　　第二，平台型领导强调以“包容”和“互相成全、共同成长”的方式，来处理与下属的关系，不仅注重员工潜能的激发，也注重领导者自身潜能的激发；

　　第三，平台型领导并不否认，领导者“个人魅力”以及“变革规划”能力的重要性，但并不像传统领导理论那样将其视为影响下属，推动组织的最主要方式，而是将其视为平台型领导实践的必要条件。

　　医院领导力有两个主要组成部分：一是创造愿景和目标；二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

　　就比如战略型领导同样以领导者为中心，强调领导者能够预测组织未来发展方向，描绘组织愿景，保持组织灵活性并通过合作发动组织变革的个人能力。相比之下，平台型领导并非以领导者为中心，而是以“共同事业”为中心，领导者“变革规划”的能力，也是打造“共同事业”的必然要求。

　　而变革型领导以领导者为中心，更为关心组织目标，强调通过领导自身的感召力，引导下属超越自我利益实现组织利益，关注推动组织适应性变革的长期目标，属于自上而下的影响方式，其构念维度包括领导魅力、感召力，智力激发和个性化关怀。

　　如今医院压力日益增大：一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的经营管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。

　　医院领导者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。我应邀在清华大学实战授课时提到——领导力的形成依赖三大要素：一曰恐惧，二曰利益，三曰信仰。

　　恐惧迫使人们服从，利益引导人们服从，信仰则产生发自内心的服从。“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利”，这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，也是任正非极为推崇的一句话。任正非进一步阐释道：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。”

　　美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

　　1927年10月底，在中国江西省安远的天心圩，朱德这个最初“地位并不重要，也没有人听他的话”的指挥者，在关键时刻，向即将崩溃的队伍，树立起高山一样的信仰。通过信仰认识利益，再通过信仰和利益驱散恐惧，真正的领导力和领导威望，在严重的危机中凤凰涅槃一般诞生。

　　医院领导力，就是带领医院走出生死劫的能力，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。强势的管理，弱势的领导，是许多医院容易出现的问题，也是造成组织绩效和组织氛围不佳的主要原因。