笔者感触：

　　第一，最近，国内医保部门发文，将养老机构内医疗服务纳入支付范围。作为养老社区，现阶段探索医保、长护、商保、自负的共付，是可行的。这是正能量的上有政策、下有对策。

　　第二，养老社区以及大健康领域的市场主体，发挥战略、胆识、经营投入、运营管理，匹配到医疗卫生改革的建设趋势。可能定较高的禀赋目标，在实际运行中把各条线支付拎得清。

　　第三，中高端养老社区未来面对的经济社会环境不确定，但只要经营运营够专注、服务价值效率经得起考验，对于市场主体来说，每一段环境都是机遇，在此过程还有机会不断调整。

　　第四，举例来说，中高端养老社区是一定经济承受力用户支持的乌托邦式，超前于全国平均水平面客、服务，积累行业标准、品牌、内容，始终瞄准前沿、变局，立于主动发展地位。

　　第五，对中高端养老社区最大的风险挑战在于：是否被需要、应否被需要。假如未来某一时点，用户思潮习惯有明显的转向，这些市场主体走向哪里？如何转型、打开，并继续追赶？

　　第六，市场主体的主业是拼经济、拼营收、拼运营，而保持与经济社会同步发展的核心是社会性、打造被用户信任的根基。因商业逐利，这根基不断被侵蚀，同时也不断新生才平衡。

　　第七，举例说明：中医药文化从古至今传承下来，最典型的人文浓缩是：悬壶济世。而商业历来无法上升到这种高度。商业的战略战术，必须与价值观、人文观突破之间有平衡生长。

　　第八，商业自信、人文自新的自信，帮助养老社区“毕其功于一役”“找准最大锚定”。不满足于相对水平，为着绝对水平自发努力。商业向善，从精神到实体，再从实体升华精神。

　　第九，举例说明：协和、华西这些品牌，都是从经济、社会的二非、二元中走来，适时必要有所追求，摆脱矛盾论的思维与行为束缚，高屋建瓴、作为引领。实现公司与用户的多赢。

　　第十，千人千面，对于医疗健康规划建设，不是做Mall，是做MBA。不是做那么大那么长，而是在时刻展现相对、绝对都很好的服务价值。不是完全扩散，聚焦经营主阵地再图拓展。

　　感谢杨老师对本文的启发。