大体来看，互联网医疗“跑马圈地”的时期已经结束了，市场被四股力量从不同角度切割：

　　以传统互联网公司为主的综合性平台，切走在线问诊、医药电商

　　以医疗信息化厂商为主的区域性平台，切走本地线下转线上客户

　　以创业公司为主的专科专病服务平台，切走特定疾病的健康管理

　　以行业协会和专家为主的行业性平台，切走医生培训和患者教育

　　在这种形势下，中小互联网医疗公司的生存空间被严重挤压。客观地讲，如果没有非常特殊的考量，及时退出止损是上策。

　　如果一定要硬着头皮走下去，该怎么办呢？

　　这个问题没有标准答案，但可以先探讨和明确一些大的原则，再用几个模拟案例激发思考。

　　大的原则

　　一、放弃「大平台」的构想，只把互联网作为工具。

　　不少企业在规划阶段求大求全，要链接所有医疗健康行业资源，要打通患者就医全场景全流程，要覆盖人的全生命周期等等，最后落得一地鸡毛。

　　当然，“求大求全”背后有许多客观原因，比如创始团队当时确有雄心壮志，再有不画这么大饼就拉不到大笔投资。

　　但在今天的竞争环境下，市场上不仅“大平台”已经饱和，细分领域的“小平台”也打得头破血流，再搞平台战略多半死路一条。

　　要自救就得放下身段，把已经开发的互联网医疗平台当成是核心业务的支撑工具， 而非核心业务本身。

　　二、盘点可控的资源，以此作为调整战略方向的基础。

　　这里的资源，既包括医疗健康行业资源，也包括其他领域的跨界资源。比如老板名下有100家连锁酒店，那就可以视为拥有一个特定的场景和客群资源。

　　实际上，有什么资源不是重点，资源的可控性才是关键。因为资源的类型只会影响战略如何设计，而资源的可控性才会决定战略能否落地。

　　再进一步说，这里的“可控性”是需要能够直达运营层面。比如在上面的例子中，如果只是能够签署合作协议，而不能让每家连锁酒店都提供稳定的场地、人员或其他协同资源，那就谈不上可控。

　　这是很多集团公司老板的通病，把自己多年积累的各种「实际不可控的资源」都想整合起来，迫使团队消耗了大量的精力和成本，最后不能执行落地时又迁怒于团队。

　　同时，这也是很多职业经理人或资源合伙人的通病，应聘时夸大了自己所能掌控的资源，一旦真正执行起来就发现根本行不通。

　　只有把可控资源盘点清楚，才可能制定和调整出准确的发展战略。

　　三、以战略驱动运营，重视「战略解码」的价值。

　　很少有公司会认为自己没有战略，然而实际工作中会发现，战略和运营是脱节的。通常在这个时候，就是战略团队和运营团队互相甩锅，一方说运营不给力，一方说战略不实际。

　　在中小企业里往往并没有专业的战略部门，老板自己就是战略决策负责人。那么情况就会变成老板一开会就发飙，运营团队表面迎合背后骂街。

　　出现这些问题的原因一般有两个。一是如前所述，战略并不是基于可控资源制定的，过于异想天开。二是在老板和运营团队中间存在严重的理解偏差，不是没讲明白就是没听明白。

　　要解决这个问题，就需要从两点入手。

　　首先，中小企业除了不需要制定特别“大”的战略，也不需要长期战略。要突出的是战略的“战”，也就是必须要在制定战略时就考虑到运营的可行性，以战略驱动运营。最佳方式是战略制定者本身兼具运营经验，次优方式是战略团队与运营团队深度沟通，形成战略和运营方案。

　　其次，如果是由强势的老板自己制定战略，又没有精力和耐心全面参与运营时，团队中必须有人负责进行「战略解码」，将战略拆解后，再配合团队一起开展相应的业务模式设计、运营方案制定、组织架构搭建等工作。这个拆解过程未必要教条地使用经典的模型工具，重要的是能否真正达成共识。

　　以上三点原则，根本目的是为了实现聚焦，最大化凝聚企业内部力量。然而这只是求生的第一步，下一步就需要考虑如何具体地开展业务。

　　对于中小互联网医疗企业而言，去做大平台不屑搞的“苦活”、“累活”肯定是免不了的，关键是在其中找到甚至创造新的价值点，同时“借大势、用巧劲”。

　　这样描述可能太虚，因此我归纳总结了一些模拟案例，都是基于行业见闻和经验杜撰的，用来探讨在特定情境下中小企业如何破局，方案只是抛砖引玉。

　　模拟案例一

　　某大型地产集团，旗下楼盘的物业均为自持，希望能把业主群体作为种子用户，引入到自营的互联网医疗平台，应该怎么做？

　　在这个案例中，单纯拉业主去平台注册并不是特别困难的事，比如在运营方案中增加“注册红包”等激励举措，又比如把小区门禁功能放到互联网医疗的app上，还能顺便提高虚假的DAU。

　　先不提这些运营手段有多拙劣，上线用户有什么理由抛弃主流平台，转化为该平台的客户呢？即便转化成了客户，医疗这种刚需低频的服务靠业主的体量能支撑吗？

　　显然，这两个问题是无法回答的。问题出在，错误地把“业主”当成可控资源，把“业主的医疗需求”当成业务突破口。

　　那么对于地产集团来说，究竟什么是可控资源，又应该以什么业务为突破口呢？

　　回到题目，“楼盘的物业均为自持”，这个前置条件其实可以拆解成两个可控资源，一是每个楼盘都有“人”24小时提供服务，二是物业有能力更换每一户内的门禁对讲系统。（新楼盘可以直接预装，老楼盘相对麻烦些，但也有机会）

　　把这两个可控资源组合成场景，就会变成，「小区里有专人可以随时通过终端设备与业主取得联系，并在必要的时候可以第一时间赶到业主家」。

　　如果我们把该场景与“现代城市家庭生活模式”、“人口老龄化趋势”、“黄金救援时间”结合到一起来，会不会创造出这样一个新的价值点：

　　一般的小区里，业主家中老人（独居或与子女同住）意外跌倒，无法联系到业主本人求助，或者能联系上业主，但业主在公司无法及时赶回家，联系120上门还要联系物业配合，最终耽误黄金救援时间。

　　而该集团的小区内，所有门禁系统可以直接语音呼叫救援，物业人员第一时间通知120和业主，同时携带AED等设备上门提供帮助。如果老人身上有可以反映身体指征的可穿戴设备，还可以在老人摔倒昏迷未能求助的情况下，由物业第一时间通过门禁系统或电话问询，无应答后直接上门查看，并启动应急救援机制。

　　在这个场景下，“黄金救援”这个新的价值点就被创造出来了。再延伸下去，每个家庭里配置的这个终端设备稍加改造，不就是所有互联网医疗巨头心心念念，但仍然没有广泛占领的线下流量入口么？这是不是可以作为未来双方建立合作的基础和筹码呢？

　　而且在这个场景下，物业是占据绝对优势地位的。即便有巨头企业可以植入这样的终端入户，又怎么肯花费巨大的运营成本，确保24小时在某个小区内，满足客户可能出现的即时服务需求呢？

　　而对于年轻的业主而言，采购这样的服务并不是在购买“医疗”服务，而是在购买“救命”服务，这就规避了医疗的刚需低频特性，转化成了类似保险的保障措施。

　　而地产集团在建立这样的服务体系后，收费方式是多样化的。可以由感兴趣的业主单独采购，也可以直接把这个成本由其他事项覆盖。比如提前缴纳物业费的业主赠送该服务，那么由此带来的及时回款所沉淀的资金，是不是可以拿出一部分来支付给互联网医疗子公司呢？

　　总结一下，适合这个地产集团的互联网医疗，就是以应急救援体系为切入点，以入户智能终端设备为流量入口，以可穿戴设备为潜在增长点，以24小时待命和多元化付费方式为护城河的特色互联网医疗。

　　作者：Jonathan丨Liu

　　来源：格路人