上篇模拟了一个「地产+互联网医疗」的案例，破局思路是分析地产集团的可控资源，设计出足以打动业主的服务场景，从而与主流平台形成差异化。

　　不少企业都与地产集团类似，在原行业积累了丰富的内外部资源，但是一直没有找到与医疗健康深度融合的场景，反而选择直接与互联网巨头们在技术、运营、物流等领域拼刺刀，这就属于自暴其短了。

　　事实上，只要有足够精准的洞察力和严谨的逻辑分析，找到兼具「落地性」和「延展性」的资源整合方式，很多中小企业还是有机会打造出特色互联网医疗业务。

　　那么新的问题来了：假设一家企业，原有的资源积累实在与医疗搭不上边，又不甘心退出止损，该怎么破局呢？

　　面对这样的挑战，在制定战略时就要把重心从“供给侧”转移到“需求侧”，也就是说，不再优先考虑“我有什么可控资源”，而要重点思考“客户需要什么服务”。

　　当然，这种优先顺序的改变只是为了找到破局点，并不意味着不需要考虑「资源可控性」。只不过在自身没有资源时，确保「资源可控性」的方式就不能考虑独占（类似地产集团案例中的自持物业），而是要换成其他的形式。

　　比如，通过股权合作的形式，用利益和排他性条款，锁定核心资源提供方。又比如，构建商业模式时尽量降低对资源提供方的依赖性，确保在必要时替换该资源提供方，不会对业务运行产生太大影响，且成本也在可承受范围内。

　　下面这个模拟案例，就来分析一家只有资金、缺乏行业资源的企业，如何从0到1建立互联网医疗业务。

　　模拟案例二

　　某集团公司老板看好「互联网+医疗」市场，准备组建团队重金杀入，但是没有医疗行业资源，要怎么选择合适的切入点？又该怎么构建商业模式？

　　在这个案例中，集团老板对「互联网+医疗」的认知应该是不足的，也就意味着他未必能真正接受医疗行业的「慢」属性。

　　既然没有医疗行业资源，老板的耐心也有限，那么在选择切入点时，就需要有两个核心原则：

　　一是要远离「严肃医疗」，往「消费医疗」方向走，这样在商业模式设计上会少了更多政策束缚，同时商业变现的路径也更短更直接，可以让老板尽快看到收入，以防老板重压之下团队出现技术变形。

　　二是不要一开始就想着「建平台、聚资源、引流量」，而是应该选择与具有自然流量的第三方进行合作，构建与第三方实现双赢的合作模式，在合作过程中逐步完善自己的「互联网+医疗」体系。

　　按照这样的原则，就可以考虑要跟谁合作，以及合作什么业务了。

　　跟谁合作？

　　提到稳定的自然流量入口，首先想到的是公立医疗机构。

　　最佳伙伴是知名大型三甲医院，但绝大部分情况下，这些巨无霸不可能跟一个啥啥都没有的初创企业建立合作关系。即便撞大运谈成了合作，三年之内别说赚钱，能少给医院投入些免费资源都不错了。

　　往下一层是其他三级医院和二级医院，这些机构没有知名三甲医院的巨大流量，但各种规章制度流程却同样繁杂，业务长期的不温不火导致团队整体缺乏创新精神，也未必瞧得上初创企业。

　　再往下一层，就是基层医疗机构，也就是社区卫生服务中心。

　　社区也是一个天然的流量入口，主要服务对象是「一老一小」。与大医院不同，社区在商业合作方面要更具灵活性。尤其有些地区还存在着大量民非、民营属性的社区卫生服务中心，只要合作模式对业务发展有利，与初创公司也可以快速建立合作关系。

　　所以，社区卫生服务中心是更合适的合作伙伴。

　　合作什么业务？

　　既然选择与社区合作，那么就需要深入了解社区的业务特点。

　　社区卫生服务中心的主要职能是提供基本的医疗和公共卫生服务。尽管服务对象是全体居民，但在实践中，客户主要是辖区内的老年人和儿童。

　　老年人以看高血压、糖尿病等慢性疾病为主，所以有不少「互联网+医疗」企业专门做了慢病管理平台，头部大平台也搭建了相关业务条线，竞争很激烈，初创企业再杀入战场的风险太高。

　　儿童群体主要是去看儿童常见病（感冒、发烧、咳嗽）、定期做儿童保健以及接种疫苗。我们清楚，儿科医生在所有医生中属于「责任大、工作忙、收入低」的群体，所以全国范围内都缺少好的儿科医生，在基层就更缺。

　　所以即便考虑到生育率走低的情况，预计儿科也仍然会长期处于缺少医生的状态。而除了严重的疾病，一般的儿童常见病在社区就可以解决，更多的儿童健康问题实际来自于养育方式的不当。

　　这些因素叠加在一起，是不是可以考虑依托社区，做一个线上线下相结合的「儿童健康管理」平台呢？

　　儿童健康管理怎么做？

　　所谓儿童健康管理，主要包括了两个板块，其一是儿童常见病的诊疗，其二是儿童早期发展。

　　对于绝大部份社区卫生服务中心来说，儿童常见病诊疗是能做的，但儿童早期发展做的并不好，只是按照国家要求完成一些基本的儿童保健项目，既提不起家长太多的兴趣，也不能创造太多收入。而一些有相关意识的家长，目前只能选择私立的早教中心、儿童成长中心之类的机构。

　　如果初创公司能够帮助社区卫生服务中心，把全套专业的儿童健康管理体系搭建起来，线上部分由企业负责，线下部分由医院负责，那是不是就能盘活现有儿童保健科的人员和场地，同时给医院创造更多的收入？

　　辖区内的儿童，绝大部分都需要到社区接种疫苗，这就是一个不需要额外市场投入的天然引流场景，只要稍加引导就可以让更多家长关注到儿童健康管理的重要性，流量入口就可以迅速搭建起来。

　　而社区也拓展了业务范围，培养了专业人才，增加了营业收入，还把流失的部分客户重新给拉了回来，何乐而不为呢？

　　在此基础上，大量与儿童健康管理的业务都可以逐步开展起来，比如生长发育迟缓等。同时，与之配套的儿童健康相关产品线也可以引入进来，比如营养品、康复工具等。

　　至此，一个面向儿童健康管理的「互联网+医疗」平台，就完成了从0到1的搭建，后续就是做标准化复制，以及在此基础上制定更大的战略规划了。

　　当然，模拟案例只是在探讨思路和方向，在做具体工作时还会碰到很多复杂的问题，需要逐一解决。

　　这上下两篇文章只是想说明，如果坚持要做「互联网+医疗」，那就需要更深入地了解自己可控的资源禀赋，同时更敏锐地捕捉市场机会，才有可能在现在这个竞争态势下博得一席之地。

　　作者：Jonathan丨Liu

　　来源：格路人