导读

　　今天我们先从最近的一个热点聊起吧

　　那就是东方甄选的话题，话说，甄选老大要“去董化”结果发生了，接下来的一系列热点话题

　　据最新消息说，东方甄选方面官宣，孙东旭被免去CEO职务，由董事长俞敏洪本人兼任CEO……

　　反思这个事件，最终导致的是东方甄选股票大跌，真是可谓”赔了夫人又折兵“

　　其实这种类似事情，在很多企业里面也都比比皆是，有朋友调侃：「李子柒定律」终究还是没有放过东方甄选……

　　关于，事件详细经过，网上分析得都很详细了，所以这里就不多加赘述，如果你不买东方甄选股票的话，我想这件事对你我毫无影响，不过，吃瓜之余我们可以拿来就此反思自身机构的运营问题。

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　　话说“去中间化”，是各行各业经营者心中的一“鲠”，比如我们医美行业中的去咨询师，去医师话，去渠道化……

　　其实就是经营者不想让自己受制于人，陷入被动的一种思考（焦虑）罢了。

　　之前文章说过医美机构的经营始终都是需要用人成事的《医美经营需要“用人成事”》，当然，这里的“人“并不是特指某一个人或岗位，而是团队。

　　因为，每个人的力量都是有限的，只有发挥出集体的力量，才能完成某个人/岗位无法完成的总目标——也就是所谓用团队的力量才能使自身机构的经营成果实现“最大”

　　所以，作为医美机构经营者/运营者的作用就是要为自身团队指明目标，并领导和打造自身团队，使其发挥出最佳的工作绩效，并取得最大的成果。

　　而团队作战的思考是需要作为经营的前置来提前布局的。

　　如果你为了实现某一目标，将某一特定的人捧上去，最终使其认为他一个人养活了你整个机构和其他人员，那么就难免会出现自我膨胀，而其他岗位的同事也会因此感觉愤懑不平，这样一来，你的这种“去他化”的念头就油然而生了……

　　因此，医美运营，千万别做挑战人性的事情，这样最终会影响自身机构的正常经营和遭受损失。

　　那么，下面我们就聊一聊医美机构在实现目标的过程中，是如何做好团队作战布局的。

　　希望可以对您的经营及运营工作提供有价值的参考。

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　　我们先了解一下，医美机构的目标实现路径

　　我为医美机构制定目标管理规划的时候，习惯用以下7大步骤：

　　目标制定——目标分解——执行方案——落地执行——过程监督——复盘优化——目标评价

　　下面逐一说明：

　　目标制定

　　参考以往数据——总目标设定——活动方案拟定

　　目标分解

　　将总目标——分解——岗位目标——岗位任务

　　执行方案

　　整体执行方案——各岗位执行方案——完成时间节点

　　落地执行

　　目标启动大会——周目标发表会

　　过程监督

　　对完成情况实时追踪——把控岗位任务完成进度情况

　　复盘优化

　　岗位每日自我复盘——部门每日碰头复盘——周目标总结会

　　目标评价

　　最终目标完成情况评估——后续工作安排部署——问题调整优化

　　以上为我习惯用的目标管理流程框架，当然，在执行的过程中还有很多细节部分，这里就不多加讨论。

　　之前的医美运营精进说里面我用表格和音频解说的方式，详细说明了这部分具体的应用，感兴趣的朋友可以点击阅读《医美机构管理飞轮模型（干货分享）》

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　　实现目标是团队共同协作的结果

　　我经常说，一家医美机构的一线岗位成员，就如同一支足球队，每一个人都负责看好自己的位置，也就是说，我们一线岗位同事，每一个人都负责完成自身岗位所对应的转化率。

　　比如：前端市场部人员负责完成到院转化；

　　中端咨询师负责完成成交转化（其中还包括：留存转化，升单转化等）；

　　后端会员中心同事与销售团队配合完成：二开转化以及带新转化……

　　而在足球比赛中，各个位置的球员负责把球传给射门的前锋，那么前锋进球了，是整个球队共同协作的结果，最终在夺冠的那一刹那是整个球队所有人员的荣耀。

　　医美机构的目标实现也是如此：医美是单客经济，一个顾客成交了，是整个团队互相协作的成果，所以，在利益分配上面，也应该在本着：“在单个求美顾客成交的过程中，所有有贡献的人员，按照其岗位及贡献度的权重，来分享总提成中的百分比”

　　这就是医美机构合理化薪酬体系中的激励机制，正所谓激励什么得到什么！

　　你是激励团队中所有成员本着顾客成交为目的去力发一处气出一孔呢？

　　还是激励他们互相抢客，甚至为了完成自身岗位的转化率不管其他后续岗位的“死活”，去过分承诺导致客诉纠纷……

　　当然，这种也并不是像很多经营者心里所想的那样“岗位间的竞争”会实现鹬蚌相争渔翁得利的结果，相反，往往会导致一损俱损的局面。

　　综上所述，有效的目标管理，需要有效的绩效薪酬来加持，才能真正实现机构业绩目标的突飞猛进。

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　　目标实现的过程中，还需要念念不忘

　　正所谓，念念不忘，必有回响

　　何为念念不忘呢？

　　很多医美机构的经营者或运营者，总是习惯鞭策，不停询问的方式：现在业绩如何了呀？抓紧啊……这样类似的沟通方式，不但对下属完成业绩目标没有起到正向的协助和推动，反而，还会引发下属的反感甚至叛逆。

　　这就如同，你的小孩学习，你天天问成绩，甚至在成绩不好的时候打骂，结果呢？身边很多的小孩因此叛逆甚至最终辍学了。

　　所以，这里的念念不忘，是协助，一起来分析讨论，不断精进，在精进的过程中，每一位团队的成员也得到了成长，当各个岗位的同事，在自身岗位上都能更好的胜任后，你的机构也就具备了组织优势——高效

　　下面就分享一下，我在做目标管理时候习惯用的”念念不忘”

　　还是需要从这个路径说起：

　　目标制定——目标分解——执行方案——落地执行——过程监督——复盘优化——目标评价

　　1. 过程监督—反思—落地执行

　　每天过程对进度进行监督，并总结优化

　　2. 复盘优化—反思—执行方案

　　每周复盘执行方案，进行随时调整

　　3. 目标评价—反思—目标制定

　　每月月底评估目标制定的合理性以及需要改进部分，确保下一个月更好完成。

　　写到最后

　　很多机构经营者抱怨，思路好但是关键得落地才行

　　最后，关于落地，我是这样思考的：

　　在目标实现的过程中，从目标设定开始，都需要全员参与，只有这样才能更好的推进目标落地的工作，因为每个岗位人员自己做出的决定，所以自然会主动积极地去执行，这样才能唤起他们在工作中的“主人翁”意识！

　　目标——团队——实现

　　这个过程，是你自身整个团队反腐琢磨，奋斗的过程

　　过程中，团队中的每一位成员的自我贡献感和价值感也将随之提升了。