没有那么多业内熟练工的情况下，零基础怎样做医疗营销工作？今天我们就简单聊聊这个话题。

　　一.医疗营销需要的能力模型

　　为什么会招不到人？为什么现存的人转做医疗运营和医疗营销往往干不好？我们首先要关注底层逻辑，即这一工作需要的能力模型。而这一模型一定放在产业发展大背景下探讨，才不会盲人摸象。医疗营销一直以来有两个大的基本范式：

　　标品模式：

　　低门槛体验，高价格升单

　　专家模式：

　　疗效建立口碑，患者群体裂变

　　而现在有三大趋势正在改变这样的模式：

　　严肃医疗日渐需要扩大用户规模实现持续增长

　　消费医疗处于政府监管和平台挤压的双重压迫

　　人口老龄化和社会财富重新分配两大趋势改变医疗消费观念

　　因此，以运营为导向的医疗营销从业者需要具备以下能力：

　　技能1:

　　极强的学习能力，能够深度掌握临床技术；

　　技能2:

　　相对完整的营销基本功，包括文案、视觉、活动、媒介等；

　　技能3:

　　掌握基本的分析框架，无论定性的趋势还是定量的决策，可体系化思考；

　　技能4:

　　高度的敏感度，及时把握行业、监管、工具等各个维度的发展变化。

　　下面我们基于这个能力模型来试着回答开头提出的问题：零基础怎样做医疗营销？

　　二.零营销基础+有医疗行业经历

　　这是最常见的场景，通常这样的人选常常拥有护理背景，亦有少数出自辅助科室，偶尔可见临床医学出身。比对上述能力模型，对于这个人群，HR和CEO们有2个很常见的认知误区：

　　高估了他们在技能1方面的实力

　　忽略了他们在技能3方面几乎没有功底

　　为什么我不指出这个群体在技能2——营销基本功方面的不足？因为对1的高估和3的忽略后果更严重。

　　背景导致的错觉

　　因为自身背景，这个群体很容易产生“我也是出自临床”的错觉，反而不能躬身入局去具体细致地了解自己的科室和业务。

　　多年观察下来我发现，绝大多数护理和辅助科室专业出身的运营人如果不专门去学习，其掌握的专科专病、治疗方案、手术术式等知识非常有限，很难支撑独立开展营销和运营。

　　系统化思维的重要性

　　最大的问题还在技能3，是否掌握体系化思维能力，是否能框架化分析问题，处理问题。这类背景的候选人基本都没有受过完整的商业训练，基本都是凭直觉判断问题、做决策、做计划。这对商业机构来说是非常可怕的。例如在谈到患者需求的时候，没有“样本”和“概率”的概念，常常根据自己对某个人，某次事件的印象做出结论。

　　因此，对于这种背景的人才如何开展医疗营销和医疗运营工作，我的建议是：

　　对照上面的能力模型深度评估，差距较大的不安排从事相关工作。口子卡严，才谈得上后续的规划；

　　先抓思路，发挥临床背景优势，吃透机构的整体战略，并转化为运营和营销基本策略，可以不包含具体的方案；

　　关于技能2的短板，可以通过团队弥补，甚至部分业务外包。核心在于这个负责人能够把握方向。

　　三.零医疗行业经历 + 有营销基础

　　这种情况是HR和猎头最头痛和令CEO最难以下决断的。通常这样的候选人或者出自消费品行业的市场部门，或有一定的广告公司、公关公司工作经验，有较完备的基本功，并且掌握了基本的营销分析方法论，能够独立进行策略思考。

　　但医疗服务行业与消费品业态差异极大，产品复杂度极高，且不容易标准化规模化复制，行业高度受监管，常规传播方法受到很大限制，等等诸多因素会造成新人常常无法完成跨越，最终阵亡。因此，对于这种背景的人才进入医疗服务行业开展工作，我的建议是：

　　招聘时着重考察自驱精神，是否能主动扎进临床、主动学习基础知识应该作为招聘硬性要求；

　　医疗部门给予足够多专业知识培训和指导的支持。特别是专科医疗机构，最主打的病种、疗法、手术相对集中，CEO应该组织医疗部门将其做足对运营团队的培训。这种培训不应该是“运动式”的，“一过性”的，而应该和临床部门自己的质控培训一样，常态化，机制化；

　　正常引入常规营销框架，紧密结合机构大战略和科室小战略，将框架铺敷成完整的计划；

　　在运营和营销团队内配备专门的市场研究岗位，保持对用户、竞争对手和行业监管的高度敏感性。

　　四.两个特殊的行业：药械与教育

　　有太多、太多、太多医疗机构的投资人、创始人喜欢从药械厂的市场部门寻求人才，特别是寻找部门负责人。对这个场景我们要辩证地看。首先，有成功案例，而且不是孤例，但是总体成功率不大——严格来说，没有太多失败案例，但是绝大多数这类人才并未展现出机构所期望的价值。

　　原因很简单：药械和医疗服务压根就是两个完全不同的行业。很多人认为二者都是服务医生和患者，有很强的关联性，所以技能和经验有很高的迁移性。那么我想问的是：大成和泰森都是肯德基的鸡肉供应商，二者的零售业务也做的很好（大成鸡肉的零售品牌叫姐妹厨房），那么他们的零食业务的市场营销人才能无缝过渡到肯德基吗？

　　不客气地说，很多药械厂的市场部，一旦脱离了给医生办会这种场景，就没有太多思路了。之所以还有转型成功案例，核心是当事人具备主动思维能力，能够自主的进行技能迁移，自我二次改造。但是绝大多数职场人是不具备这种底层能力的。所以医疗机构在寻找市场营销人才时，无需过分迷信药械大厂的背景，按前面列举的能力模型正常遴选就好。

　　近两年随着双减政策出台，消费医疗行业有意识地从教育行业寻觅营销和运营人才成为一时的潮流。似乎没有见到太多大的成功案例。基于我有限样本的观察，我认为教育行业人才又有着与药械厂截然不同的情况，必须一分为二地分析。

　　首先，教育大厂的人才普遍有较好的职业素养。

　　其次，他们常常是经历过大型营销战役的，是见过世面的。

　　再次，这类人才有相当比例的人具备不错的学习能力，具备思维转型的可能性。

　　但是他们也面临挑战：

　　外在挑战：

　　缺乏有效指引，使之能快速入局。

　　机构里需要有一个摆渡人，来度化这些有潜质的人才。这个摆渡人需要能吃透医疗服务生意，并能有效地与教育行业人才的知识结构做一个对接，让他们可以快速地知道自己可以马上从哪里下手，和自己有哪些严重的盲区需要立刻补漏。

　　内在挑战：

　　能否快速将高大上的心态调整到医院诊所上。

　　互联网教育行业的营销是高举高打的，大量的投入，海量的获客，基于数据反馈的迅速迭代。这些都是医疗服务行业难以实施的。从某种程度说，相较下来医疗机构的营销确实是穷而土的。有相当一部分教育行业的候选人不能正视这个事实，心中多少总有几分疙瘩，甚至有委屈感。不改变这种思维，不发自内心的去接纳新行业的现状，经验就成为包袱，经验越多越成功，包袱越重越大。

　　来源：医管运营