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医疗产品工作的卡点

24年04月01日 阅读:2547 来源: 易亮原创 IP属地:北京市

  最近去上海与平安健康的同学们做了一次关于医疗产品的深度交流。


  自从2019年开始在行业里提出建制医疗产品经理,这几年我一直致力于将医疗产品工作落地,也有幸与全国各地许多优秀的产品经理共事和交流。


  这次很开心与平安健康(检测)中心二十多位优秀的产品经理同学一起,就什么是医疗产品,如何开发医疗产品,如何经营医疗产品做了一次面对面的深入讨论。


  结合我这几年的实战经验,并与各位产品经理的研讨,我发现现阶段在各家机构医疗产品工作普遍存在如下卡点:


  01、产品经理一兼多职实乃超人也


  公司的存在形态就是卖产品,所以很容易出现任何一个环节出了毛病,人们都要把问题甩给产品经理的情况。


  销售配合、营销方案等等看起来关联性比较强的尚且说得过去,往往诸如客户投诉等服务层面的问题也要拉上产品经理处理。遑论因产品需要而产生的采购、资源配置等,都要让产品经理参与深度讨论和决策。


  结果就是产品经理不仅疲于奔命,而且愈出力愈不讨好!


  02、临床对产品的配合不尽如人意


  我认识的所有医疗产品经理在说起临床部门的时候,无一例外都是一声叹息,无一例外。


  常常会出现两种极端的情况。


  要么临床部门不接受产品经理的市场化的思维和方案,固守自己的观念。


  要么临床部门提出自己的要求,不考虑用户体验和市场竞争力,要求产品经理必须接受。


  03、产品需求的把握差强人意


  一方面,销售侧常常会带给产品经理各种各样的“需求”,尤其是有体检服务能力的机构,很多时候仅仅就是为了配合成单,产品经理就要“开发”各种各样的产品,而这个产品常常是一过性的。我记得我曾经在某机构的HIS里搜索出来数百个不同的企业员工体检产品。


  另一方面,产品经理普遍缺乏获取深度需求的能力。无论是对用户的洞察,还是行业发展的动态,产品经理们都很少涉及,基本陷入与临床和销售的日常对话难以置身事外。


  这样就会形成负循环:越不掌握真实的需求,越难以抗拒其他部门不合理的需求想法,做出来的产品价值低,就越没有对其他人提出反对意见的底气。


  04、产品工作与机构的战略脱节


  产品经理们常常有一种虚脱感——明明是为了机构的业绩拼死拼活,却常常被兄弟部门说成是“我们配合你的工作”。


  为什么会这样?


  本质上说,这是医疗机构在战略层存在错位:临床、销售、市场和产品这几个部门并未用一根逻辑主线串联起来,形成一个自洽的价值链条。


  散落的遗珠各自为战,努力去照亮自己门前的一片天。尽管每个人都拼尽力全力燃烧自己,但是对组织来说却没有发出足够大的光芒。


  虽然面临重重挑战,但是我认识的所有医疗产品经理们依然都充满了斗志,坚信我们的工作可以为组织贡献更大的价值。


  认识你们真好!


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简介
易亮,现任职于上市医疗集团,曾任职于首都医疗集团,台湾联新国际医疗集团,超过10年营利性医疗机构市场运营经验。