最近去上海与平安健康的同学们做了一次关于医疗产品的深度交流。

　　自从2019年开始在行业里提出建制医疗产品经理，这几年我一直致力于将医疗产品工作落地，也有幸与全国各地许多优秀的产品经理共事和交流。

　　这次很开心与平安健康（检测）中心二十多位优秀的产品经理同学一起，就什么是医疗产品，如何开发医疗产品，如何经营医疗产品做了一次面对面的深入讨论。

　　结合我这几年的实战经验，并与各位产品经理的研讨，我发现现阶段在各家机构医疗产品工作普遍存在如下卡点：

　　01、产品经理一兼多职实乃超人也

　　公司的存在形态就是卖产品，所以很容易出现任何一个环节出了毛病，人们都要把问题甩给产品经理的情况。

　　销售配合、营销方案等等看起来关联性比较强的尚且说得过去，往往诸如客户投诉等服务层面的问题也要拉上产品经理处理。遑论因产品需要而产生的采购、资源配置等，都要让产品经理参与深度讨论和决策。

　　结果就是产品经理不仅疲于奔命，而且愈出力愈不讨好！

　　02、临床对产品的配合不尽如人意

　　我认识的所有医疗产品经理在说起临床部门的时候，无一例外都是一声叹息，无一例外。

　　常常会出现两种极端的情况。

　　要么临床部门不接受产品经理的市场化的思维和方案，固守自己的观念。

　　要么临床部门提出自己的要求，不考虑用户体验和市场竞争力，要求产品经理必须接受。

　　03、产品需求的把握差强人意

　　一方面，销售侧常常会带给产品经理各种各样的“需求”，尤其是有体检服务能力的机构，很多时候仅仅就是为了配合成单，产品经理就要“开发”各种各样的产品，而这个产品常常是一过性的。我记得我曾经在某机构的HIS里搜索出来数百个不同的企业员工体检产品。

　　另一方面，产品经理普遍缺乏获取深度需求的能力。无论是对用户的洞察，还是行业发展的动态，产品经理们都很少涉及，基本陷入与临床和销售的日常对话难以置身事外。

　　这样就会形成负循环：越不掌握真实的需求，越难以抗拒其他部门不合理的需求想法，做出来的产品价值低，就越没有对其他人提出反对意见的底气。

　　04、产品工作与机构的战略脱节

　　产品经理们常常有一种虚脱感——明明是为了机构的业绩拼死拼活，却常常被兄弟部门说成是“我们配合你的工作”。

　　为什么会这样？

　　本质上说，这是医疗机构在战略层存在错位：临床、销售、市场和产品这几个部门并未用一根逻辑主线串联起来，形成一个自洽的价值链条。

　　散落的遗珠各自为战，努力去照亮自己门前的一片天。尽管每个人都拼尽力全力燃烧自己，但是对组织来说却没有发出足够大的光芒。

　　虽然面临重重挑战，但是我认识的所有医疗产品经理们依然都充满了斗志，坚信我们的工作可以为组织贡献更大的价值。

　　认识你们真好！