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梅奥诊所如何降本增效提升长期价值管理?

24年05月06日 阅读:3177 来源: 王杨转载 IP属地:安徽省

  “医疗卫生机构和组织开始有意识地专注于提高医疗效率,支持员工,改善医疗和患者结局,以及降低成本曲线。”


  据Becker’s Hospital Review报道,2021年年中至今,美国多家医疗集团、医院的管理层发生人事变更。


  包括美国佛罗里达州内穆尔儿童医院在内,多家医院上岗新一任“首席价值官”(chief value officer)。“这是医疗卫生领域独特的新机会。”新任内穆尔儿童医院CVO的Karen Wilding表示,CVO这一职位涌现,反映出医疗卫生行业的深刻变化。“医疗卫生机构和组织开始有意识地专注于提高医疗效率,支持员工,改善医疗和患者结局,以及降低成本曲线。”


  01|“价值医疗”催生CVO


  “价值医疗”这个概念,诞生于奥巴马总统任期内的美国。


  2010年3月,奥巴马签署《患者保护与平价医疗法案》(ACA法案)。由此催生一种新型的医疗支付模式:从过去按医疗服务量付费(fee for service),转向按医疗价值付费(fee for value)。


  通俗地说,在按医疗服务量付费之下,看病就像下馆子,所有饭菜都是明码标价,点多少菜付多少钱,不好吃也得掏钱。吃的人越多,饭馆越赚钱。这或间接鼓励医疗机构向更多患者、提供更多项目,易导致过度医疗等问题。


  按医疗价值付费以患者满意、达到更好的医疗保健结局为目标。如果支付方对治疗结果满意、认为患者预后更好更快,那可能会多付一点钱;反之,则少付一点。


  根据NEJM Catalyst的分析文章,支付模式改变,推动了医疗服务模式创新,更注重医疗质量、成本、效率和有效性等。


  ACA法案颁布的10余年间,医疗卫生机构在基于价值的治疗协议下,在多种工具的推动下,实现入院率(30天再入院率)持续下降,各类推动患者健康提升的院内外服务快速发展。


  为不断精进,医疗卫生机构或是拆分职能,或是增设专职人员,以担起按医疗价值付费相关的KPI。


  CVO就是创新职位之一。


  02|CVO带来的价值


  Pendleton认为,CVO就是一支集成价值改进创意、执行战略的“先锋部队”。截至2014年,他共招募22名来自门诊或住院部的医生,组编CVO团队。


  这些CVO们被编入各临床部门,领导其在医疗质量、成本和服务等所有领域的改进工作。


  “这些人才华横溢。”Pendleton称,CVO团队成员都是经验丰富的执业医师,能将临床工作经验运用于质量改进中。他们具有出色的人际交往和团队建设能力,有创新、变革管理经验,善于建立共识、解决问题。


  2014-2016年,CVO团队试图建立“价值驱动的就医结果评估方法”。团队就3个医疗领域的医疗质量、病人就医结果及费用问题,确立指标基准。3个医疗领域分别是髋膝全关节置换,住院医师实验室使用率,及脓毒症管理。研究精确计算诊疗过程中所有项目,小到一张创可贴的钱也计入其中。


  费用和就医结果差异,成为改进的主要方面。研究实施第一和第二年,全关节置换费用分别下降7%和11%。第二年,在调整了康复师的参与时间,实现早干预后,患者平均住院时间从3.5天降至2.88天。每日平均花费和实验室检测使用率也有所下降,每年节约费用超过25万英镑,30天内再入院的风险从14%下降至11%。


  《哈佛商业评论》称,美国每年估计有5000万住院患者接受外科手术,医疗费用达1750亿美元。手术室是推行“价值医疗”的重心之一。犹他大学医疗集团让外科医生行动起来,制定标准化程序,来应对手术室成本变化。这一举措在不影响医疗质量的情况下,节省开支、提升价值。


  《财富》指出,CVO的部分职能类似于CFO。两者都要擅长“精打细算”“斤斤计较”,确保机构财务能力可持续发展。


  或因这一背景,部分医疗卫生机构的CVO们有CFO任职经历,但没有医疗或临床背景。不过,不同于CFO,CVO的创新意识更强,需要围绕“价值”,管理、引领复杂的转型项目。


  放到美国“价值医疗”的大环境中,各家机构CVO的职能略有差异,但核心任务能简化为一句话:负责医疗机构的长期价值管理,而非短期业绩增长。


  2021年5月,梅奥诊所诚聘CVO,称“CVO将负责领导和执行质量、安全、体验和可负担性等战略,巩固梅奥诊所作为医疗保健领域佼佼者的品牌和声誉。”


  Karen Wilding入职内穆尔儿童医院前,曾在马里兰大学医学系统任护理高级主管,职责核心是“全面基于价值改善医疗服务”。她认为,CVO与首席医疗官、首席运营官、首席护理官等有职责交叉。但CVO需要创新、超越传统方式地完成精细化管理,降低医疗成本,但不增加人员“劳力”。


  和信治癌中心医院是中国台湾一家癌症专科医院,在1998年筹办伊始就提出按DRGs付费,或论质计酬。这些被写进哈佛商学院教案。该院院长黄达夫于2018年接受采访称,如果医院重视感染管制,让病人在短时间内顺利出院,按照DRGs或按质量给付,就会有盈余。若患者在院内感染,住院日延长,得花钱用抗生素,医院就亏本。


  黄达夫指出,医疗卫生领域充满“低效率”“低价值”问题。“假‘价值医疗’只关注降低成本,首当其冲的是节省人力,然后尽量压缩成本,使用廉价的药品、药材。没有人在乎医疗成效,没有人在测量医疗成果。”


  03|带给我们的思考


  梅奥诊所作为世界顶级医院,是众多医生心中的“麦加”,其招聘对医疗机构进行长期价值管理的专业人员CVO,对于这一变化,我国与其国情不同,不过可以透过现象看本质,参透哪些是值得国内医院、诊所学习管理的“秘籍”。


  对标国内医疗机构,医疗卫生行业之间的竞争加剧的日益严重,内卷模式之下,所有医院精细化管理成为必然趋势。


  就日前我国公立医院运行模式分析来看,存在运行效率低、模式创新引入不足的困境。公立医院都属于事业单位,依靠财政补贴和诊疗收入为主,在管理上资金运转周期长、医务和行政后勤管理粗放化,医保、行政等管理部门权责交错,导致运行效率不足。多年来,政府与市场监管力度不够的情况下,导致公立医院一直在裸奔。


  国内大部分医院管理组织架构单一大多数医院都是垂直管理结构,把职能部门根据内部控制要求分开了由不同的副院长管理,长此以往各个职能部门人员只熟悉自己部门的业务内容,结果就是各个职能部门各干各的,横向沟通严重缺乏。


  且财务管理体系薄弱。首先,在医院的成本管理起步比较晚,处于快速扩张的阶段,造成扩张决策和后勤医务供应不同频的现象,导致公立医院的管理层缺乏成本管控的意识。另外,大部分公立医院均属于差额拨款的事业单位,享有国家财政资金补贴,很容易让人觉得医院就是公益性的,不需要进行成本管理。


  反观我国的民营医疗,在“大公立”的影响下,为了获取一席栖身之地,非常注重“类CVO”的建设,在给患者提供良好的就医体验的同时,对机构的支出“精打细算”,确保机构财务可持续发展。


  一些民营医院聘任专职的运营管理人员作为管理层,拥有医院日常行政管理的决策权和指挥权。


  核心含义是为顾客创造价值。需要把控的就是从消费者的角度进行彻底的考量,而非始终从竞争对手的角度来对市场进行判断。就像梅奥诊所那样,自始至终“以患者为第一”。


  无论是选择了特色病种,还是看重综合性医疗,在选定的基础上,考虑是否填补市场空白倒在其次,更为重要的是从目标患者的角度思考,能给其提供基本且重要的临床效果,还是深具人文精神的服务,抑或超越顾客心理预期的关怀,这就是最大的战略。


  来源:医学界智库、诊锁界综合整理


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