“医疗卫生机构和组织开始有意识地专注于提高医疗效率，支持员工，改善医疗和患者结局，以及降低成本曲线。”

　　据Becker’s Hospital Review报道，2021年年中至今，美国多家医疗集团、医院的管理层发生人事变更。

　　包括美国佛罗里达州内穆尔儿童医院在内，多家医院上岗新一任“首席价值官”（chief value officer）。“这是医疗卫生领域独特的新机会。”新任内穆尔儿童医院CVO的Karen Wilding表示，CVO这一职位涌现，反映出医疗卫生行业的深刻变化。“医疗卫生机构和组织开始有意识地专注于提高医疗效率，支持员工，改善医疗和患者结局，以及降低成本曲线。”

　　01｜“价值医疗”催生CVO

　　“价值医疗”这个概念，诞生于奥巴马总统任期内的美国。

　　2010年3月，奥巴马签署《患者保护与平价医疗法案》（ACA法案）。由此催生一种新型的医疗支付模式：从过去按医疗服务量付费（fee for service），转向按医疗价值付费（fee for value）。

　　通俗地说，在按医疗服务量付费之下，看病就像下馆子，所有饭菜都是明码标价，点多少菜付多少钱，不好吃也得掏钱。吃的人越多，饭馆越赚钱。这或间接鼓励医疗机构向更多患者、提供更多项目，易导致过度医疗等问题。

　　按医疗价值付费以患者满意、达到更好的医疗保健结局为目标。如果支付方对治疗结果满意、认为患者预后更好更快，那可能会多付一点钱；反之，则少付一点。

　　根据NEJM Catalyst的分析文章，支付模式改变，推动了医疗服务模式创新，更注重医疗质量、成本、效率和有效性等。

　　ACA法案颁布的10余年间，医疗卫生机构在基于价值的治疗协议下，在多种工具的推动下，实现入院率（30天再入院率）持续下降，各类推动患者健康提升的院内外服务快速发展。

　　为不断精进，医疗卫生机构或是拆分职能，或是增设专职人员，以担起按医疗价值付费相关的KPI。

　　CVO就是创新职位之一。

　　02｜CVO带来的价值

　　Pendleton认为，CVO就是一支集成价值改进创意、执行战略的“先锋部队”。截至2014年，他共招募22名来自门诊或住院部的医生，组编CVO团队。

　　这些CVO们被编入各临床部门，领导其在医疗质量、成本和服务等所有领域的改进工作。

　　“这些人才华横溢。”Pendleton称，CVO团队成员都是经验丰富的执业医师，能将临床工作经验运用于质量改进中。他们具有出色的人际交往和团队建设能力，有创新、变革管理经验，善于建立共识、解决问题。

　　2014-2016年，CVO团队试图建立“价值驱动的就医结果评估方法”。团队就3个医疗领域的医疗质量、病人就医结果及费用问题，确立指标基准。3个医疗领域分别是髋膝全关节置换，住院医师实验室使用率，及脓毒症管理。研究精确计算诊疗过程中所有项目，小到一张创可贴的钱也计入其中。

　　费用和就医结果差异，成为改进的主要方面。研究实施第一和第二年，全关节置换费用分别下降7%和11%。第二年，在调整了康复师的参与时间，实现早干预后，患者平均住院时间从3.5天降至2.88天。每日平均花费和实验室检测使用率也有所下降，每年节约费用超过25万英镑，30天内再入院的风险从14%下降至11%。

　　《哈佛商业评论》称，美国每年估计有5000万住院患者接受外科手术，医疗费用达1750亿美元。手术室是推行“价值医疗”的重心之一。犹他大学医疗集团让外科医生行动起来，制定标准化程序，来应对手术室成本变化。这一举措在不影响医疗质量的情况下，节省开支、提升价值。

　　《财富》指出，CVO的部分职能类似于CFO。两者都要擅长“精打细算”“斤斤计较”，确保机构财务能力可持续发展。

　　或因这一背景，部分医疗卫生机构的CVO们有CFO任职经历，但没有医疗或临床背景。不过，不同于CFO，CVO的创新意识更强，需要围绕“价值”，管理、引领复杂的转型项目。

　　放到美国“价值医疗”的大环境中，各家机构CVO的职能略有差异，但核心任务能简化为一句话：负责医疗机构的长期价值管理，而非短期业绩增长。

　　2021年5月，梅奥诊所诚聘CVO，称“CVO将负责领导和执行质量、安全、体验和可负担性等战略，巩固梅奥诊所作为医疗保健领域佼佼者的品牌和声誉。”

　　Karen Wilding入职内穆尔儿童医院前，曾在马里兰大学医学系统任护理高级主管，职责核心是“全面基于价值改善医疗服务”。她认为，CVO与首席医疗官、首席运营官、首席护理官等有职责交叉。但CVO需要创新、超越传统方式地完成精细化管理，降低医疗成本，但不增加人员“劳力”。

　　和信治癌中心医院是中国台湾一家癌症专科医院，在1998年筹办伊始就提出按DRGs付费，或论质计酬。这些被写进哈佛商学院教案。该院院长黄达夫于2018年接受采访称，如果医院重视感染管制，让病人在短时间内顺利出院，按照DRGs或按质量给付，就会有盈余。若患者在院内感染，住院日延长，得花钱用抗生素，医院就亏本。

　　黄达夫指出，医疗卫生领域充满“低效率”“低价值”问题。“假‘价值医疗’只关注降低成本，首当其冲的是节省人力，然后尽量压缩成本，使用廉价的药品、药材。没有人在乎医疗成效，没有人在测量医疗成果。”

　　03｜带给我们的思考

　　梅奥诊所作为世界顶级医院，是众多医生心中的“麦加”，其招聘对医疗机构进行长期价值管理的专业人员CVO，对于这一变化，我国与其国情不同，不过可以透过现象看本质，参透哪些是值得国内医院、诊所学习管理的“秘籍”。

　　对标国内医疗机构，医疗卫生行业之间的竞争加剧的日益严重，内卷模式之下，所有医院精细化管理成为必然趋势。

　　就日前我国公立医院运行模式分析来看，存在运行效率低、模式创新引入不足的困境。公立医院都属于事业单位，依靠财政补贴和诊疗收入为主，在管理上资金运转周期长、医务和行政后勤管理粗放化，医保、行政等管理部门权责交错，导致运行效率不足。多年来，政府与市场监管力度不够的情况下，导致公立医院一直在裸奔。

　　国内大部分医院管理组织架构单一大多数医院都是垂直管理结构，把职能部门根据内部控制要求分开了由不同的副院长管理，长此以往各个职能部门人员只熟悉自己部门的业务内容，结果就是各个职能部门各干各的，横向沟通严重缺乏。

　　且财务管理体系薄弱。首先，在医院的成本管理起步比较晚，处于快速扩张的阶段，造成扩张决策和后勤医务供应不同频的现象，导致公立医院的管理层缺乏成本管控的意识。另外，大部分公立医院均属于差额拨款的事业单位，享有国家财政资金补贴，很容易让人觉得医院就是公益性的，不需要进行成本管理。

　　反观我国的民营医疗，在“大公立”的影响下，为了获取一席栖身之地，非常注重“类CVO”的建设，在给患者提供良好的就医体验的同时，对机构的支出“精打细算”，确保机构财务可持续发展。

　　一些民营医院聘任专职的运营管理人员作为管理层，拥有医院日常行政管理的决策权和指挥权。

　　核心含义是为顾客创造价值。需要把控的就是从消费者的角度进行彻底的考量，而非始终从竞争对手的角度来对市场进行判断。就像梅奥诊所那样，自始至终“以患者为第一”。

　　无论是选择了特色病种，还是看重综合性医疗，在选定的基础上，考虑是否填补市场空白倒在其次，更为重要的是从目标患者的角度思考，能给其提供基本且重要的临床效果，还是深具人文精神的服务，抑或超越顾客心理预期的关怀，这就是最大的战略。

　　来源：医学界智库、诊锁界综合整理