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做大医院的一把手不必全能,但必须会三点!

24年05月23日 阅读:7772 来源: 元辰转载 IP属地:辽宁省

  在复杂体系里做一把手,一定不要把资本、组织这些宝贵的战略资源牵引至自己感兴趣的地方,而是要投放企业发展所必须要做的事情上。所以,当医生专家做了院长或医疗集团的领导,一定要忘记自己的专业,而是从市场需求出发开展业务。尤其一把手,除去对外融资找空间,对内的精力应该放在抓方向,建组织能力和重点业务的经营上。


  以冯唐为例,他在华润医疗的贡献可以总结为1. 树立方向,2.组建团队,3.打造业务基本盘。


  1. 树立了一个清晰的方向


  冯唐作为创始CEO不仅提出战略方向,更重要的是拆解为“四化+一化”的行动举措。包括"企业化、流程化、信息化、酒店化再加上科研化"。华润医疗“五化”改造“昆儿”


  他首次提出把企业化的管理理念导入、融合到医疗事业制管理体系里,重构人力、财务、采购等核心职能。


  我负责的是流程化和信息化,就是把不同医院的管理流程进行梳理、标准化、统一化,在投资前进行比对,看看提升潜力有多大,投资后按规范执行,追踪经营水平提升效果。


  还有酒店化,他的想法是走进任何一家华润体系的医院,都能感受到这是一个统一而与众不同的环境。像连锁酒店一样,从装修到味道都和传统医院有所差别。


  以及科研化,围绕这个工作主题,我们达成许多与国外先进医疗机构的学术交流、创新治疗方案的引进等。


  2. 组建了一个优秀的团队


  冯唐用他的原话是创业初期,路边拣孩子一样,把业内最优秀的一批人聚拢在一起,核心的团队各有所长,各自独当一面,又互相信赖,形成背靠背的合作关系。我们当时出去谈项目,大家就好像春游一样,干活的时候紧张、专业,放松的时候也能玩在一起。大家是一类人,一起扛过枪,十几年后,还能经常聚在一起。这在所有创业团队里都是难得的存在。


  3. 打造一个宏伟事业的基本盘


  因为有了方向,有了一批想做事,能做事,敢做事的一批人,所以就能迅速打造出一个业务基本盘,重点医院的投后管理能一年上一个台阶,奠定了亚洲领先医疗集团业务的基本盘,完成了别人数十年才能走完的路,为行业输送了大量的领军型人才!


  作者:张琨


  来源:张琨随笔


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简介
毕业于大连某医科大学,医学硕士。现任某民营医院急诊医学科主任,某大学兼职副教授。曾担任某大型医院总监,对医院管理与运营方面颇有研究,经验丰富。
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