把医疗机构的成本分摊之后，找到最核心的成本项，就能争取30%的利润空间。

　　01、医疗机构的常见成本分摊

　　在理解成本之前，首先我们先考虑下什么是利润？

　　利润等于销售额（营收）减去成本，从字面意思上看，大家其实并没有什么感觉，但是从以下的案例上理解，大家可能会更有感触。

　　这里有2家同样规模的口腔医院，基本上都是40把牙椅，经营面积都超过2000平方米，一家在浙江的宁波附近，我们称为A医院，一家在广州市内我们称为B医院。

　　A医院每天平均门诊量接近400人，周末甚至可以超过600人。而B医院每天平均门诊量90人左右，忙的时候可以达到100人左右。

　　虽然门诊量差距很大，但是B医院每月销售额可以达到600万左右，年销售额达到7000万元。

　　可是A医院的门诊量虽然比B医院大，但是销售额和B医院接近，每月在500万左右，年销售额达到6000万元。

　　如果从以上的数据分析，我们发现B医院的效率和成交金额远远比A医院要好很多，所以通常的理解上来看，因为B医院的业务量比A医院要少，所以A医院包括工作人员的人数等也要比B医院要少。

　　如果在收费项目金额保持一致的前提下，B医院的利润肯定比A医院要多。可是现实是，B医院的利润比A医院还要少的多，甚至是亏本的。那么原因是什么呢？

　　想要回答这个问题之前，我们就要了解口腔医疗机构日常经营过程中常见的成本到底有哪些。

　　我们通常说，医疗机构的投资是重资产。所谓重资产，指的是有形资产过多的意思。我们开门诊需要场地，也需要上百万的的设备和装修投入。所以我们认为开设口腔医疗机构是重资产投入。那么在日常经营中，就会产生两个费用，一个是房租，一个是设备折旧。

　　其次，我们这个行业也是劳动密集型行业，因此，所有的生产资料都需要人员来完成，那么人员费用就是另外一个重要的成本了。

　　除此之外，几乎所有口腔医疗行为都会产生材料费和义齿加工费，所以材料费以及义齿加工费也作为我们的一个重要的成本支出。

　　最后就是广告费了，由于资本的大量涌入，今天的口腔医疗机构需要学会怎么吆喝，营销成为一家口腔医疗机构必须的成本。

　　之前所说的B医院为什么会出现利润比A医院少的原因就是，B医院每个月的35-40%的销售额用来做广告所造成的。而虽然A医院的人员比B医院多许多，患者量也大许多，但是由于广告基本不投入，所以利润比B医院要多了许多。

　　其他成本还包括：水电煤，税收，其他费用等。

　　说到这里，大家会发现其实比起销售额，利润更加的重要！即使销售额非常可观，但是如果利润过少的话，可能经营状况就不是特别理想了。

　　那么很多经营者一定会问，有多少利润才是我们认为理想的利润率呢？在CPTP体系里，我们认为30%的纯利润率是口腔医疗机构经营的目标。那么如何保证30%的纯利润率呢？这个除了利润率的问题，更重要的就是如何控制好成本。

　　成本的控制，首先是需要关注那些较难控制，甚至是不能控制的成本。在以上所说明的成本中，除了设备折旧外以及，水电煤，税收，其他成本外，日常经营中主要的成本包括：房租，材料和加工费，人员费用，广告投入，4个主要费用。

　　02、成本控制

　　大家认为哪个费用是较难控制的呢？

　　首先是房租，特别是针对一些新开门诊，在销售额还不足的情况下，可能房租所占的成本的比例是非常高的。

　　比如：如果房租是2万元1个月的话，这个月只做了10万元话，房租的支出比例就高达20%，可是如果下个月做了15万元的，房租比例就下降至13%，如果销售额继续提升，房租比例也就继续下降，所以我们说，房租是可以控制的。

　　其次是材料费和加工费，很多经营者认为，材料费和加工费占的比例并不高，所以通常会忽视这部分费用，但是当我们仔细分析后会发现其实这笔费用是非常大。

　　在CPTP体系中我们把这笔成本控制在10%以内，但是这个10%却不随销售额变化而变化的，也就是说销售是10万也是10%的成本，销售额是100万也是10%的成本，并且想从10%控制到更低的成本也是非常困难的，所以我们可以认为这个成本是不能控制的。

　　接下来是人员成本，人员成本当然是最需要注意，也是最难控制的成本。

　　最后是广告，很多投资为导向的机构，广告费用可以高达销售额的40-50%，所以我们通常会认为这个成本很难控制，但是当我们学习了CPTP之后，我们发现如果营销导向以口碑传播为主的话，其实广告的成本是完全可以控制的。

　　所以在日常经营中所产生的，房租，材料和加工费，人员费用，广告投入中，我们可能更需要控制的是，材料和加工费，人员费用这两个较难控制的费用。

　　03、实现30%的纯利润

　　那么，如何何实现30%的纯利润呢？

　　这就需要结合利润率以及成本控制做综合考虑和设计了，包括还有许多看不见的成本，都需要我们来考虑。在大家已经详细的了解看得见的成本的组成构成之后，我们来聊聊看不见的成本。

　　我们先回顾一下，看得见的成本包括人员工资和奖金，房租，水电，加工费，材料费，广告投入，税务，设备折旧等费用。

　　虽然貌似所有营收过程中都会产生这些成本，但是这些成本我们称之为看的到的成本，其实占我们经营成本的绝大部分的成本都是看不到的成本。

　　那么，看不见的成本有哪些呢？

　　| 首先第一个我们称为时间成本。

　　什么是时间成本呢？我们在这里所指的时间成本是机构经营过程中所涉及的时间管理成本，它不仅是管理过程中所需要的成本，更是因为管理不善所造成预计利润丧失的成本。

　　比如一个患者来到我们机构，在他从接受治疗到完成治疗，一直到离开我们的整个过程所需要花费的时间，时间越长我们的成本也就越高。

　　因为患者来到我们机构，在机构内所花费的时间基本集中在两个方面，一个是治疗，一个是等待。

　　治疗时间越长，设备，设施和人员投入的成本也就越高。而患者的等待虽然不会直接产生成本，但是等待会造成患者不满，甚至会产生纠纷，因此我们会付出更大的代价。

　　其次，当一个医生需要承担更多的职责的时候，那么他需要在每个患者身上用更多的时间，所以不能高效的创造更多的价值，也就是成本会更高。甚至当这位医生离职后，可能会出现患者流失等更大的成本付出。

　　另外，当我们不善于做现场5S管理的情况下，经常会出现为了寻找东西而花费更多的时间，甚至因为缺少合适的器材而影响到治疗，从而造成患者的坏印象，甚至是投诉。

　　最后，如果是新开设的机构，开设后如果患者量不够，就会亏损很长的时间，可是当管理者有意识提前半年就开始营销活动的，那么有可能在开店的第一天就会客户满堂，就能节约出更多的成本。

　　| 还有一个看不到的成本我们称之为机会成本。

　　我们这里的机会成本更多的是指流程管控成本，或者是选择成本。有一句老话叫“捡了芝麻，丢了西瓜”，为了一些蝇头小利，放弃或错过了更有价值的机会。这样成本是巨大而又不可挽回的。

　　比如，之前我们探讨过，我们到底需要什么样的患者来到我们医院接受治疗，是普通的患者，还是粉丝级的患者，还是可以为我们带来更多患者的核心患者呢？

　　很多投资型机构的管理者往往忽视了医疗的本质，在广告和包装上，竭尽所能，投入很高的成本。虽然初诊人数节节攀升，但是来的患者的消费水平却差强人意，造成成本过高，利润过低的问题。并且因为服务不到位，复诊率也不高，就倒逼机构让机构进入到必须依赖广告，一旦不做广告就会造成患者量明显下降，甚至倒逼的恶循环里。

　　还有由于咨询流程不善，患者的接待缺陷会造成每个来的患者单笔消费金额过低的问题，比如，我们咨询过的的一个项目虽然每天的门诊量很多，但是流水金额却很低。经过调查发现，患者接待中没有咨询流程，前台分诊也简单粗暴，在加上分科后，每个医生只是根据患者的要求做些简单的对症处理，不会建议患者做更多的治疗，更不会转诊，所以直接造成每个患者消费金额过低的结果。

　　还有客户管理也是一个机会成本集中的领域。比如：如果预约管理不善就会造成患者等待，甚至是投诉，所以预约管理以及医疗资源的合理调配，直接和成本相关。还有大客户管理，如何可以在第一时间判断大客户，以及大客户的价值挖掘的好坏，所产生的价值以及所需要的成本也是天壤之别。

　　最后一个是，时间和机会并存的成本，这个成本最典型的就是新人培养了。一个新人培养过程中不仅需要占用的这个新人自己的时间，而且为了培养他可能还需要投入比这个新人更加优秀的其他员工的时间以及资源。

　　所以新人培养，考核，评价的过程就是一个综合的成本付出的过程。虽然具体到数据可能比较难以统计，但是成本确是巨大的。并且这位培养出来的员工，或者是花了大价格去其他地方挖过来的人才，如果不能长期工作下去，甚至马上辞职，那么这个成本就会马上兑现，并且颗粒无收。

　　虽然以上这些都是看不到的成本，但是和那些看的到成本比起来，这些成本更加巨大，更是决定了我们利润率的主要因素。

　　这次疫情的灾难给很多中小的口腔门诊的经营者们，深深的上了一课。有很多日常经营中不太注意成本控制和现金流的机构，在这次灾难中可能就会撑不到疫情结束的那一天。而绝大多数在这次疫情中，没有能够挺过去的机构，都是因为现金流不够所造成的。

　　通过这次疫情我们也可以反思过去以销售规模扩张为主要目标的经营模式，是否在今天已经结束，作为一个经营者需要与时俱进的多关注如何确保利润率，而不是规模，有了盈利才有发展的硬道理。

　　总结一下经营成本的内容，口腔门诊的成本支出主要来此以下几项：

　　1，人员成本支出（含社保福利），因为医疗行业的特点是劳动密集型产业，所以人员成本支出基本上是口腔医疗行业最大的一项成本支出。

　　2，材料和加工成本支出，基本上这个成本金额是随着销售额的增长而增长；

　　3，市场营销支出，这个成本根据机构的情况不同，金额会有很大的差别；

　　4，房租支出，房租成本相对以上成本固定，并且随着销售额的增长而减少；

　　5，其他成本，如行政办公，培训，奖励补贴，团建活动等；

　　6，折旧成本，折旧是在一定时间段内对机构在开办时候的装修费用和设备采购总投入的均摊成本；

　　7，税收

　　其中人力成本和材料成本，以及房租和市场费用是我们更加需要关注的成本。

　　而在这四个成本中，人力成本和材料加工成本可能是最需要经营者去控制的成本，因为相对其他成本而言，这二个成本占比是最高的，并且会随着销售额的增加而增加的成本。特别是人力成本的控制，对利润的影响是最大的。

　　人力成本控制中， 往往作为经营者最容易忽视的成本是那些看不见的成本，而这些成本却都是沉默成本，如果不控制不仅会影响到利润，更是会对整个门诊的经营造成影响。

　　通过体系化的管理，以上所有的问题都可以都到解决，所以体系化管理不仅可以创造价值，更可以有效的降低成本提升利润。

　　来源：医涯学识